Talentys/2019.
Télétravail, intrapreneuriat, management de proximité… Le consultant en RH explique comment adapter ces nouvelles formes de travail aux réalités africaines sans dévoyer les atouts de certaines pratiques locales.
Juriste de formation, diplômé de l’université d’Abidjan en Côte d’Ivoire, de l’école de communication et de journalisme IICP et titulaire d’un master en management des ressources humaines à l’Essec, Ange Brou est consultant spécialisé dans les SIRH chez Talentys, une filiale du groupe S&H. Il s’intéresse plus particulièrement aux nouvelles formes de travail et aux particularités culturelles du travail sur le continent.
Existe-t-il une culture de l’entreprise proprement ivoirienne ?
Oui. Nous sommes par exemple dans une culture hiérarchique où l’autorité naturelle provient des positions acquises de fait, comme le droit d’aînesse ou certains titres. Dans ce contexte il n’y a pas forcément d’effort à fournir pour acquérir une légitimité et imposer une autorité.
Nous avons également un rapport différent au temps, avec une notion d’incertitude qui est bien plus présente qu’en Occident. Nous y faisons face en nous adaptant très rapidement. Elle a pour conséquence de créer une culture où la confiance est très relationnelle au contraire d’une culture occidentale basée sur le contrat écrit. Chez nous il n’y a de confiance que si un socle relationnel est établi. C’est ce qui doit être notre atout sur le marché international.
Notre culture hiérarchique est à l’épreuve du management de proximité. »
Ces particularités entrent-elles en conflit avec le management occidental que l’on retrouve dans les grandes multinationales ?
Dans nombre de multinationales aujourd’hui, la tendance est plutôt au décloisonnement et à l’aplanissement des hiérarchies. Cela peut créer des chocs et entrer en conflit avec le fonctionnement local. Notre culture hiérarchique est à l’épreuve du management de proximité. Ce sont des points à surveiller, qu’il est possible de gérer en instaurant du management par objectifs, de la gestion de la performance inscrite dans un temps bien imparti. Il faut faire comprendre qu’atteindre les objectifs après les délais, ça ne compte pas.
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En retour, le management occidental doit-il s’adapter à ces caractéristiques locales ?
Oui, tout comme la culture locale doit avoir l’ambition de pouvoir répondre aux défis internationaux. Le tout est de ne pas se renier, de garder ce qui fait notre identité et notre valeur ajoutée et d’y ajouter un supplément, qui est l’exigence des autres cultures afin de ne pas être exclus des marchés internationaux.
Les logiques ethniques interviennent également dans l’entreprise. Peuvent-elles être des atouts ?
Le défi actuel des DRH est d’attirer les meilleurs talents et de les fidéliser. Dans notre culture basée sur la confiance relationnelle et les noyaux que constituent la famille, le clan ou l’ethnie, quand quelqu’un est recommandé, on est sûr qu’il sera fidèle et loyal. C’est un atout dont peuvent se servir les DRH pour la cooptation par exemple. Au contraire du copinage ou du piston, cette pratique est transparente dans ses règles et privilégie des aspects objectifs.
Il faut que les grands groupes étrangers fassent confiance aux africains. »
Former le top management occidental sur ces particularités culturelles locales, n’est-ce pas freiner l’africanisation des entreprises occidentales implantées localement ?
La compétition en matière de ressources humaines pour les multinationales est de trouver les meilleurs profils. Elles se fichent de savoir d’où ils viennent. Si les managers ne sont pas locaux mais qu’ils ont intégré toutes les subtilités interculturelles, les entreprises sont satisfaites.
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Mais leur rôle est aussi de faire progresser les talents locaux en interne…
Effectivement il faut que les grands groupes étrangers fassent confiance aux africains, qu’ils leur donnent des responsabilités. Mais c’est aussi aux managers africains d’affirmer leur valeur ajoutée par rapport au management importé.
Passé l’enthousiasme de pouvoir subvenir à leurs besoins, les gens s’ennuient et se démotivent très vite. »
Comment aborder le télétravail dans un contexte africain où la couverture Internet est inégale ?
C’est un changement qui peut effectivement paraître frontal et brutal pour nos sociétés. Mais si on y réfléchit, certains ont déjà leur boîte mail sur leur smartphone et télétravaillent le soir de façon informelle. Le besoin et l’envie existe donc comme ailleurs. Nous devrons juste être vigilant lorsque nous adopterons le télétravail, car nous avons des entreprises qui n’ont pas digitalisé tout leur process et où il faut forcément être au bureau pour avoir accès à des ressources. Il faudra donc privilégier le télétravail occasionnel pour des aléas comme des inondations ou des soucis personnels comme la maladie d’un enfant. Je pense que les salariés ivoiriens apprécieront cette démarche. Mais elle devra être encadrée, formalisée et nécessitera de l’accompagnement au changement.
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Ce serait aux entreprises d’être garantes d’un équipement adéquat ?
Oui, parce qu’elles auront la même exigence que lorsque le collaborateur est présent au bureau.
Qu’en est-il de l’intraprenariat ? Est-ce un concept qui intéresse les entreprises ivoiriennes ?
Du fait de nos réalités culturelles, les raisons qui ont poussé les entreprises à mettre en place cette pratique ne sont pas les mêmes que celles qui pousseront les entreprises africaines à le faire. Nous sommes dans un contexte de chômage massif où les gens intègrent leur emploi par nécessité. Passé l’enthousiasme de pouvoir subvenir à leurs besoins, les gens s’ennuient et se démotivent très vite. L’intrapreneuriat peut donc être un levier de motivation et un espace d’épanouissement où les collaborateurs expriment leurs vraies passions. Cela peut permettre aux entreprises de motiver leurs collaborateurs et parfois même d’innover et de se diversifier.
