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Kamal Mokdad : « BCP a beaucoup d’ambition pour la Bicec »

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Mis à jour le 11 décembre 2020 à 09h19
Kamal Mokdad est directeur général de BCP.

Kamal Mokdad est directeur général de BCP. © BCP

Venu à Douala révéler la nouvelle identité visuelle de la Bicec, rachetée en 2019 au français BPCE, le directeur général de BCP se dit prêt à étudier « toute nouvelle opportunité » qui se présenterait.

Nouveaux produits, des services innovants, deux centres d’affaires… Ce sont les bras chargés de cadeaux que le deuxième plus grand groupe bancaire du Maroc arrive au Cameroun ce 10 décembre, soit un an après avoir acquis la Banque internationale du Cameroun pour l’épargne et le crédit (Bicec).

Plus qu’une simple opération marketing, les dirigeants de la Banque centrale populaire au Maroc (BCP) souhaitent affirmer leur attachement à leur nouvelle filiale camerounaise (ex-Bicic, fondée en 1962). La Bicec, un actif emblématique pour le groupe marocain qui, après avoir durement encaissé les conséquences de la crise sanitaire avec un résultat en baisse de près de 50 % au troisième trimestre, déroule malgré tout une feuille de route ambitieuse, en 50 points, au Cameroun.

Chargé notamment du développement international, à travers l’entité BDI (Banque de l’International), Kamal Mokdad, le directeur général du groupe bancaire, se félicite de l’empreinte globale de BCP, présent dans 32 pays à travers le monde, dont 18 sur le continent.

Il revient, pour Jeune Afrique, sur le processus d’intégration des quatre filiales acquises auprès de BPCE entre 2018 et 2019 (Maurice, Cameroun, Congo et Madagascar) et évoque les perspectives du groupe dont l’appétit semble bien réel.

Jeune Afrique : Après avoir pris le contrôle de la Bicec au Cameroun fin 2019, vous vous apprêtez à annoncer une nouvelle étape quant à l’intégration de cette filiale. De quoi s’agit-il ?

Au Cameroun, Bicec restera Bicec

Kamal Mokdad : Douze mois après que la Bicec a rejoint BCP, nous souhaitions révéler la nouvelle identité visuelle de notre filiale camerounaise, dans la continuité des changements qui ont eu lieu au Maroc, mais aussi communiquer sur quelques réalisations clés.

Désormais la Bicec sera dotée de l’empreinte visuelle historique de BCP, avec le cheval dans un cercle orange, et d’une nouvelle signature : « Grandir. Ensemble ». Il ne s’agit toutefois pas d’un changement de nom : Bicec restera Bicec. Une marque dont nous sommes très fiers, qui dispose d’un ancrage local extrêmement fort, et nous voulons préserver cet héritage.

Nous avons établi une feuille de route stratégique d’une cinquantaine de points sur trois ans

Plus qu’un engagement de logo et de couleur, nous comptons aussi témoigner de l’engagement de BCP à apporter à l’économie camerounaise son savoir-faire et une qualité de services irréprochable.

Quelle est la spécificité de cette filiale par rapport à celles de Madagascar et du Congo, acquises auprès de BPCE la même année, ou encore de Maurice, rachetée fin 2018 ?

La Bicec a une place particulière au Cameroun (3e banque camerounaise et 7e banque d’Afrique centrale, ndlr), c’est une banque historique, qui a une très grande part de marché auprès des particuliers notamment. Et nous voulons mettre l’accent sur des réalisations concrètes, pour tourner définitivement la page des difficultés que la banque a rencontrées après l’identification d’une fraude (en 2016, ndlr).

Cette année, nous avons travaillé à l’intégration de la Bicec au sein de BCP, afin de lui permettre de s’arrimer aux filières d’expertise du groupe et accélérer le partage des bonnes pratiques, pour pouvoir infléchir rapidement le positionnement de la banque. Une nouvelle équipe dirigeante, pilotée par Rochdi Sanhaji, a été installée et les responsables clés ont été renouvelés.

Nous avons établi une feuille de route stratégique déclinée en une cinquantaine de points, sur un horizon de trois ans, qui nous permet de préparer l’avenir de la banque et d’identifier des initiatives transformantes : digitalisation, services, qualité de l’offre…

Pouvez-vous nous en dire plus sur cette feuille de route ?

Sur la partie retail, nous allons lancer une offre de produits monétiques, notamment pour la clientèle premium, avec de nouvelles cartes « Infinity »  et « Platinium ». Une solution de mobile banking sera désormais proposée, à l’image de ce qui existe au Maroc, avec des fonctionnalités innovantes, comme la reconnaissance faciale.

Nous sommes habitués à l’intégration de filiales, nous l’avons prouvé en 2012 avec Banque Atlantique

Par ailleurs, nous lançons dans les prochains jours Bi-Pay, un wallet propre à Bicec. Et nous sommes en discussions avancées avec un opérateur télécom pour pouvoir lancer l’offre « bank to wallet – wallet to bank » dans le pays.

Nous allons également inaugurer un centre d’affaires au siège de la Bicec à Douala, avec une agence VIP, ainsi qu’un autre à Yaoundé, dans les prochaines semaines. Pour les entreprises, nous avons travaillé sur la qualité de services, les parcours d’octroi des crédits et des opérations de souscription ont été revus, un service de gestion des réclamations a été mis en place.

En définitive, il est important pour nous de démontrer que BCP a beaucoup d’ambition pour la Bicec, qui a une place particulière au sein du groupe BCP.

De manière globale, où votre groupe en est-il de l’intégration des actifs anciennement BPCE ?

Le processus se déroule convenablement. Nous sommes habitués à l’exercice. Nous avons réalisé la transformation de Banque Atlantique, et notamment de la Baci (Banque atlantique Côte d’Ivoire) qui est la banque la plus importante du groupe en Afrique de l’Ouest. Lorsqu’elle a été reprise en 2012 par BCP, cette banque était en grande difficulté, et aujourd’hui c’est la deuxième banque du pays.

Nous disposons d’une plateforme dédiée à l’intégration – via ABI (Atlantic Business International) -, pour accompagner en particulier les activités en Afrique de l’Ouest et en Afrique centrale quant à l’adaptation de l’offre de BCP aux spécificités des marchés locaux.

Nous suivons également nos filiales d’Afrique subsaharienne depuis le Maroc, à travers les équipes de la Banque de l’International (BDI). Enfin, les filières d’expertise du groupe ont dans leurs périmètres le suivi, le pilotage et la transmission de bonnes pratiques vis-à-vis des fonctions correspondantes dans les pays : financements structurés, banque transactionnelle, salle des marchés, risques, juridique, conformité…

Notre dispositif d’intégration est solidement en place et nous permet d’aller chercher de la valeur rapidement, tout en transformant nos filiales de manière alignée par rapport à un ADN fort de BCP. Un groupe mutualiste, qui joue sur le temps long, et avec un souci d’impacter les économies.

Votre groupe n’a jamais communiqué de chiffres sur le montant du deal avec BPCE. Plus d’un an après la réalisation effective de l’opération, pourrait-on avoir des détails ?

Nous ne souhaitons toujours pas commenter, car nous considérons que le prix n’est pas révélateur de la vraie valeur de l’opération. Sachez toutefois que les réalisations des filiales nouvellement acquises sont en phase avec ce que l’on avait prévu.

Si l’on regarde les réalisations du groupe BCP à fin septembre : le PNB de la BDI, représentant nos réalisations en Afrique subsaharienne, a évolué de 58 % entre septembre 2019 et septembre 2020. À périmètre constant il a évolué de 17 %, ce qui veut dire que nos filiales africaines se sont très bien comporté malgré la crise.

Notre organisation actuelle est dimensionnée pour maîtriser un plan de développement dans la limite de 30 % de part du groupe

Le groupe BCP avait pour objectif dans le cadre de son plan « Élan 2020 » de faire de l’international, et notamment des filiales en Afrique subsaharienne, un poids majeur de ses revenus. Mohamed Benchaâboun, alors président, parlait de 30 % – un ratio sensiblement proche des concurrentes Attijariwafa et BoA. Qu’en est-il ?

Nous y sommes à peu près. La contribution de la BDI dans le PNB consolidé du groupe à fin septembre atteint 26 %.

Nous avions dit initialement qu’à l’horizon du plan, nous ne voulions pas dépasser les 30 %, car notre organisation actuelle est dimensionnée pour supporter et maîtriser un plan de développement dans cette limite.

Au-delà, il faudrait revoir le dispositif d’accompagnement mis en place pour sécuriser le développement de nos filiales à l’international.

Siège administratif Banque Populaire de Casablanca au Maroc.

Siège administratif Banque Populaire de Casablanca au Maroc. © Guillaume Mollé pour JA

Dans quelle mesure le Covid-19 a-t-il impacté l’activité du groupe BCP et quels sont vos objectifs post-2020 ?

Malgré la crise sanitaire, nos solides fondamentaux se sont confirmés au cours de l’année. En termes d’activité commerciale, même si le 2e trimestre a été un peu morose avec la crise sanitaire, les indicateurs s’améliorent.

Nous absorbons une décision de provisionnement volontaire du groupe, pour anticiper les effets à venir de la crise

Notre groupe continue de performer en termes de collecte. Pour le Maroc, nous avons gagné des parts de marché avec un additionnel de collecte de l’ordre de 11 milliards de dirhams (1 milliard d’euros) à fin septembre. Dans nos pays de présence en Afrique subsaharienne, nos indicateurs de collecte ont progressé d’environ 3 % en moyenne.

D’un point de vue performance financière et de résultat, nous avons subi un double effet Covid-19 : le ralentissement de l’activité et le poids des dons effectués par BCP au titre de la crise sanitaire (1 milliard de dirhams au Maroc) sur les résultats. Toutefois, le PNB du groupe progresse de 11 % à fin septembre par rapport à la même période de 2019, grâce notamment à la consolidation des trois dernières acquisitions dans les comptes de BCP. Mais avec un résultat de 1,4 milliard de dirhams à fin septembre (- 47 % par rapport à 2019, ndlr), nous absorbons surtout une décision de provisionnement volontaire du groupe, pour anticiper les effets à venir de la crise.

En termes de perspectives, nous sommes en train de finaliser un nouveau plan de transformation du groupe pour la période 2021-2026. Ce plan va permettre de tirer profit des leviers et des forces du groupe, et nous le dévoilerons prochainement.

Une augmentation de capital est-elle prévue pour alimenter les filiales du groupe et leur développement ?

Le groupe BCP est solide financièrement, nos ratios sont confortables, donc nous n’avons pas besoin de réaliser d’augmentation de capital pour soutenir le développement de nos filiales africaines.

En revanche, nous devrions pouvoir profiter de la réforme de la loi qui régit le fonctionnement du Crédit populaire du Maroc (la somme de la BCP et des banques populaires régionales), et qui devrait être promulguée prochainement.

La reprise de la filiale de BPCE en Tunisie n’est plus à l’ordre du jour

Outre une consolidation du modèle coopératif et de la vocation régionale du groupe, cette loi permet un renforcement des fonds propres grâce à la réduction de la participation minimum des BPR dans le capital de la BCP, qui passe de 51 % à 34 %. Les fonds libérés au niveau du groupe vont pouvoir financer le développement, sans augmentation de capital.

En tout cas, l’ensemble de nos actionnaires nous soutiendront le moment venu pour pouvoir financer nos projets de développement.

En parlant de développement et d’expansion, la Tunisie est-elle toujours dans votre viseur ?

La priorité pour nous est d’assimiler les nouvelles filiales acquises en 2019. Nous voulons prendre le temps de les intégrer à nos filières et les mettre sur une trajectoire de croissance et de profitabilité. Une fois ce travail effectué, et même avant ça si une opportunité intéressante apparaissait, nous serons prêts à l’expansion.


>> À lire sur Jeune Afrique Business+ : BCP (Maroc) cible quatre autres filiales africaines de BPCE pour plusieurs centaines de millions de dollars


Pour le cas de la Tunisie, nous avions marqué notre intérêt pour la filiale locale de BPCE, la BTK (Banque tuniso-koweïtienne). Malheureusement l’opération n’a pu se réaliser, l’État ayant utilisé son droit de préemption. Depuis, nous avons arrêté les discussions. La reprise de cette filiale n’est plus à l’ordre du jour.

En revanche, si demain il y a une opportunité qui apparaît, en Tunisie ou dans un autre pays, nous ne manquerons pas de l’examiner et d’adopter la décision la plus appropriée.

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