Conseil

Acha Leke (McKinsey) : « Les entreprises citoyennes sont celles qui réussissent le mieux »

À Paris, le 6 mars.

À Paris, le 6 mars. © Francois Grivelet pour JA

Potentialités du marché africain, conjoncture internationale, objectifs du cabinet… Acha Leke, directeur Afrique de McKinsey, porte un regard confiant sur l’avenir. Entretien.

À 47 ans, Acha Leke préside depuis Johannesburg les activités africaines du géant mondial du conseil. Formé aux États-Unis, le consultant camerounais ponctue ses phrases d’un « you know » californien, relique de son passage à l’université de Stanford, où il a décroché un doctorat en ingénierie de l’électricité.

Recruté en 1999 par McKinsey, ce promoteur acharné du potentiel des économies africaines est familier des tycoons comme des gouvernants, et a contribué à changer le regard des investisseurs internationaux sur le continent.

Le quadragénaire a aussi vu l’industrie du conseil remise en cause pour ses coûts ou l’efficacité de sa contribution par Christine Lagarde, alors patronne du FMI. McKinsey a été très critiqué pour ses activités en Afrique du Sud, pour avoir eu recours à des partenaires liés aux frères Gupta, ou en Angola, pour ses conseils à des entreprises de la galaxie d’Isabel dos Santos. De passage à Paris, il a accepté de répondre aux questions de JA.

Jeune Afrique : Vous cosignez L’Envol des entreprises en Afrique, qui vient de paraître aux éditions Pearson. Quelle est la raison d’être de ce livre ?

Acha Leke : Cet ouvrage est assez différent des rapports que nous avons écrits depuis 2010, qui visaient à convaincre les lecteurs des opportunités et du potentiel de l’Afrique. Aujourd’hui, il s’agit d’expliquer comment transformer ces opportunités en entreprises profitables.

Et quelle est donc la recette à suivre ?

Le message principal, c’est d’être une entreprise citoyenne. Les groupes qui ont le mieux réussi en Afrique sont ceux qui se sont dit : « Oui, il faut un retour sur investissement mais, aussi, nous sommes là pour contribuer à la transformation du continent, qu’il s’agisse de créer des services financiers, d’apporter de l’électricité à ceux qui n’en ont pas, de réaliser des produits de bonne qualité à un bon prix pour plus de gens… »

Il n’y a pas de contradiction entre la recherche d’un retour sur investissement et la volonté de transformer le continent

Tous les grands groupes africains ont-ils vraiment, d’abord, cherché à remplir une mission « citoyenne », plutôt qu’à faire du business ?

Il n’y a pas de contradiction entre la recherche d’un retour sur investissement et la volonté de transformer le continent. La plupart de ce qui est écrit sur l’Afrique est négatif. Nous voulons montrer ce qui fonctionne, en reconnaissant les challenges, en se concentrant sur les opportunités.

Pour cet ouvrage, nous avons étudié en détail plus de vingt groupes, interviewé quarante chefs d’entreprise ou d’institutions économiques et sondé plus de mille personnes à travers le monde sur les expériences en Afrique. Résultat : les entreprises qui ont réussi en Afrique sont celles qui ont su se différencier dans leur posture et qui ont transformé ces challenges en opportunités. Cette idée revient chez Aliko Dangote, James Mwangi ou encore Strive Masiyiwa.

Le thème de la classe moyenne africaine a suscité bien des analyses, notamment dans vos rapports « Lions on the Move ». Pourtant, nombre d’entreprises africaines continuent de cibler « le bas de la pyramide »…

Avec succès d’ailleurs. Le nigérian Indomie s’adresse à ce segment du marché, avec des nouilles à 50 cents ou à 1 dollar, et réalise un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard de dollars par an. Mais, pour cela, il a développé une approche innovante pour répondre au problème de l’acheminement jusqu’aux magasins, dans un pays avec 1,2 million de points de vente. Il a tellement bien réussi qu’il a pu céder cette part de ses activités, la distribution, à Kellogg’s, qui voulait entrer au Nigeria et a pris une participation pour 450 millions de dollars.

De telles opérations sont-elles duplicables ailleurs sur le continent ?

Nous voyons plusieurs multinationales qui, pour s’installer sur le continent, préfèrent des fusions-­acquisitions, avec des acteurs qui ont déjà compris le marché et établi leur business. De plus en plus de capital-investisseurs actifs en Afrique réalisent leurs sorties d’investissement avec des cessions à des acteurs stratégiques ou en Bourse.

Vous avez évoqué Indomie et Kellogg’s. Mais des tickets d’investissement à 450 millions de dollars sont rares. Est-ce que ces business ne deviennent pas invendables ?

Il est plus facile de trouver des acteurs prêts à acquérir ce type d’entreprises que pour investir 3 ou 4 millions dans des start-up. Pour son investissement dans le groupe Promasidor, le japonais Ajinomoto a accepté un prix équivalent à 12 fois l’Ebitda ! La difficulté, ce ne sont pas les ressources, mais plutôt de trouver des investisseurs convaincus du potentiel de l’Afrique, de la pérennité de ce potentiel, et que le prix soit justifié.

Justement, pensez-vous que l’épidémie du coronavirus affectera la ­perception de ce potentiel ?

La situation dépendra de l’évolution du virus dans le reste du monde. Mais si le continent réagit vraiment et que la situation ne s’aggrave pas, le fait que l’Afrique soit relativement épargnée serait très positif sur beaucoup de dimensions. C’est une occasion de montrer que nous avons tiré les leçons du passé, notamment de l’Ebola, et mis en place des structures pour contenir de tels problèmes. Dans le cas contraire, cela renforcera l’idée que les Africains ne sont pas prêts à affronter de tels défis, ce qui remettrait en cause la perspective d’une croissance économique continue.

Un cas de contamination au nouveau coronavirus a été confirmé le 27 février à Lagos, au Nigeria.

Le 27 février, un cas de contamination au nouveau coronavirus a été confirmé à Lagos, au Nigeria. © Sunday Alamba/AP/SIPA

McKinsey a eu deux années particulièrement difficiles sur le continent, où vous avez été mis en cause pour vos activités de conseil en Afrique du Sud mais aussi en Angola. Où en sont ces affaires ?

En Angola, où nous avons un bureau d’une vingtaine de personnes (sur plus de 400 personnes dans 7 pays africains), nous avons conseillé deux sociétés dans lesquelles Isabel dos Santos a été ultérieurement impliquée. À l’époque où nous avons démarré ces missions, elle n’était pas actionnaire de ces entreprises. D’ailleurs, McKinsey ne travaille pas pour des individus ni des actionnaires, mais pour le management d’institutions. À ma connaissance, rien de contestable ne nous est reproché s’agissant du contenu de nos travaux. Nous sommes préoccupés par cette situation et nous ne travaillons pas pour ces sociétés aujourd’hui.

En Afrique du Sud, nous avons présenté des excuses publiques, notamment portées par notre Global Managing Partner, sur les conditions dans lesquelles nous avons accompagné Eskom, et avons choisi de rembourser la totalité de ce que nous avions perçu. Cette page est désormais derrière nous. Nous recommençons à travailler avec de plus en plus de clients en Afrique du Sud.

Nous avons beaucoup réfléchi et appris de ces expériences, et instauré, au niveau mondial, des processus de sélection de nos clients beaucoup plus rigoureux. Un comité global, mis en place l’an dernier, revoit et valide tous les clients avec qui nous travaillons. Nous avons appris des banques et de leurs processus KYC [Know your Customer]. Depuis un an, notre approche se penche sur le client mais aussi sur les individus impliqués, l’organisation, le pays pour décider ou non d’entreprendre un projet et pour choisir des partenaires qui ont les mêmes valeurs que nous.

Nous sommes beaucoup plus prudents concernant les acteurs du secteur public

Pour McKinsey, la question de quitter l’Afrique du Sud s’est-elle posée ?

La réponse la plus facile aurait été de fermer le bureau sud-africain, mais je crois que cela n’aurait été la bonne réponse ni pour le pays ni pour le continent. Nous sommes fiers du rôle que nous jouons pour contribuer à l’essor de notre continent, et nous aimerions continuer à jouer ce rôle.

Ces affaires vous découragent-elles de travailler avec des entreprises liées au secteur public ?

Il est clair que nous sommes beaucoup plus prudents concernant les acteurs du secteur public. Nous verrons d’ici à trois ou quatre ans quelle sera l’évolution du mix de clients. Mais nous continuons de travailler avec le secteur public, les gouvernements comme les entreprises, pour les aider sur leurs enjeux de développement et de modernisation. C’est le cas en Côte d’Ivoire ou au Togo. Il faut surtout noter que la plus grosse partie de notre activité en Afrique concerne le secteur privé. Notre ambition est d’accompagner les entreprises africaines à se développer et à se globaliser.

En Afrique, les honoraires des cabinets internationaux de conseil sont souvent pointés du doigt. Comprenez-vous ces critiques ?

Nos clients s’adressent à nous dans une logique d’investissement. Dans notre idée, un projet ne doit être engagé qu’avec la conviction que la valeur créée grâce à notre intervention sera au moins dix fois supérieure à nos honoraires. C’est la raison pour laquelle 85 % de nos clients ont déjà eu recours auparavant à nos services.

Vous exhortez les entreprises à ne pas se concentrer uniquement sur les « marchés d’hier », mais à cibler aussi « ceux de demain ». Quels sont-ils ?

Le message aux clients demeure : êtes-vous sur les marchés d’hier ou sur ceux de demain ? La consommation totale en Afrique était de 800 milliards de dollars en 2005, contre 1 400 milliards en 2015, et 2 100 milliards sont attendus en 2025. La part de l’Afrique du Sud est anticipée, en recul de 15 % à 12 % d’ici à 2025, tandis que l’Afrique francophone et l’Afrique de l’Est sont en croissance. Mais le Nigeria va toujours représenter au moins 20 % de toute la consommation.

Comment expliquez-vous qu’aussi peu d’entreprises africaines se soient « globalisées » ?

Il n’y en a pas beaucoup : SABMiller, Naspers, Anglo American… Il n’y en a aucune dans le classement Fortune 500, mais nous pensons qu’il y a une chance que cela change. Ce n’est pas facile. Mais ce que nous faisons dans le secteur privé, c’est d’accompagner les entreprises dans leurs efforts pour être plus efficaces, maîtriser leurs coûts, identifier les régions où elles peuvent se diversifier. Nous accompagnons plusieurs capital-investisseurs pour identifier les investissements en Afrique et des entreprises africaines dans des programmes de transformation à longue durée.

Et en quoi ces transformations peuvent-elles consister ?

Il est crucial, pour une entreprise, de comprendre quelle partie de la chaîne de valeur il faut intégrer. À la différence des économies matures, en Afrique, la structuration de la chaîne est encore en cours, et il faut l’étudier de manière approfondie pour comprendre quand s’appuyer sur des partenaires et quand gérer soi-même une activité, de façon à avoir un avantage compétitif. Comprendre cela fait une grosse différence pour avoir un business model innovant.


Les « Big Four » sous pression

Si les dernières années ont été difficiles pour McKinsey, « Big Three » avec BCG et Bain, il en est de même pour les géants du secteur, les « Big Four », PwC, EY, Deloitte et KPMG. Ce dernier a été ébranlé en Afrique du Sud, accusé d’avoir fermé les yeux sur les fraudes de la famille Gupta. Même chose pour Deloitte, épinglé pour avoir validé les comptes douteux de Steinhoff et Tongaat Hulett.

Début 2020, les « Luanda Leaks » ont à nouveau souligné le rôle trouble des cabinets, notamment avec le clan dos Santos en Angola. Alors que l’Afrique du Sud veut mettre fin à leur domination, le régulateur au Royaume-Uni vient d’appeler à la séparation des activités d’audit et de conseil pour plus de transparence. La pression est mondiale.

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