Politique

[Tribune] Gouvernance : qui veut tout faire ne fait rien

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Par  Tony Blair

Ancien Premier ministre britannique, président exécutif du Tony Blair Institute for Global Change

Des agents de l'Isie dans un bureau de vote, le soir des élections législatives du dimanche 6 octobre (image d'illustration).

Des agents de l'Isie dans un bureau de vote, le soir des élections législatives du dimanche 6 octobre (image d'illustration). © Riadh Dridi/AP/SIPA

À quoi reconnaît-on un bon leader ? Il faut certes savoir bien s’entourer, mais aussi définir des priorités, savoir placer sous évaluation régulière ses collaborateurs… sans négliger pour autant une communication proactive et cohérente. Tout un programme, dont l’Afrique a besoin, tout particulièrement en cette année d’élections majeures.

Tous les dirigeants apprennent sur le tas. Moi-même, je suis arrivé à la tête du gouvernement britannique, en 1997, optimiste et enthousiaste, jusqu’à ce que je constate que les compétences qui m’avaient permis d’accéder au pouvoir étaient désormais quasi superflues.

Le défi majeur n’était plus de convaincre mais de faire avancer les choses, sachant que le système britannique sait beaucoup mieux gérer le statu quo qu’accompagner le changement. C’est pour modifier cela que, au cours de mon second mandat, j’ai créé la Delivery Unit du Premier ministre (PMDU). Cette structure a joué un rôle essentiel dans la conduite des réformes importantes et nous a permis d’ancrer une culture du résultat au sein de l’ensemble du gouvernement.

Lorsque j’ai quitté mes fonctions, j’ai mis en place, en 2008, l’Africa Governance Initiative. Depuis, nos équipes ont aidé les dirigeants de quatorze pays du continent à mettre en œuvre des réformes économiques et sociales et à renforcer leurs propres capacités. Aujourd’hui, et alors que l’Afrique va devoir organiser cette année tant d’élections majeures, il me paraît important de formuler quelques conseils, notamment à ceux qui – présidents, Premiers ministres – entreront bientôt en fonction.

Des conseils tirés de mon expérience personnelle, bien sûr, mais aussi des années que j’ai consacrées par la suite au Tony Blair Institute for Global Change.

Savoir s’entourer

Il est tout d’abord important de définir des priorités. Si vous voulez tout faire, vous ne ferez rien. En choisissant quelques objectifs politiquement pertinents, les dirigeants font savoir au reste du gouvernement, aux investisseurs, à leurs partenaires internationaux et bien sûr à leurs concitoyens ce qui leur tient le plus à cœur. C’est essentiel.

C’est sans doute un truisme, mais chacun devrait également se souvenir que tout est affaire de personnes. Il faut savoir s’entourer des meilleurs, s’accompagner par exemple d’un chef de cabinet capable d’efficacité organisationnelle, de faire venir des personnes compétentes et motivées, tout en régulant l’accès au président et en gérant le flux d’informations qui lui sont destinées. Le chef de cabinet, pour ne parler que de lui, doit posséder des compétences de management exceptionnelles. Il ne doit pas faire de politique, mais avoir un excellent instinct en la matière.

Soyons clairs : un cabinet privé efficace change la vie professionnelle du dirigeant. C’est lui qui veille par exemple à ce que l’emploi du temps du président soit géré de manière efficace et qui s’assure que les décisions soient prises au moment opportun. Il constitue également le point de contact entre le président et le reste du monde.

Au-delà, l’ensemble du gouvernement doit être structuré autour des trois fonctions clés de la présidence : conduite du programme, supervision de l’élaboration des politiques puis suivi des progrès accomplis, et gestion du capital politique du chef de l’État.

Il faut qu’il y ait un consensus pour mener à bien les réformes les plus sensibles, en matière de recouvrement de l’impôt ou d’organisation de la fonction publique par exemple. Il faut maximiser la cohérence et la synergie au sein du gouvernement, pour être à même de résoudre les problèmes et les conflits qui peuvent survenir.

L’élan politique

Raison de plus pour choisir les membres du gouvernement de façon stratégique. Les ministres ne se contentent pas de gérer leurs maroquins, ils sont les maîtres d’œuvre du programme du président. De leur efficacité dépend la qualité de la « prestation » du dirigeant élu. C’est pour cela qu’il faut instituer une évaluation régulière des performances de chacun.

J’ajoute que les chefs d’État doivent tirer parti de l’élan politique qui accompagne généralement les débuts d’une nouvelle administration. Le meilleur moment pour mettre en œuvre une réforme difficile est le début d’un mandat, lorsque le capital politique est élevé et la prochaine élection lointaine.

Dans le même temps, un dirigeant doit veiller à ne pas négliger sa communication et à ne pas se « contenter » d’annonces purement techniques. C’est pour cela qu’il a besoin d’un porte-parole efficace et proactif, qui a soin d’expliquer sa vision et son programme et de veiller à la cohérence de sa communication. Sachant qu’il ne lui faudra pas seulement se concentrer sur la mise en évidence des réussites de l’exécutif, mais aussi parvenir à anticiper les problèmes.

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