Transport aérien

Sebastian Mikosz (Kenya Airways) : « Nos concurrents avec un actionnaire public se portent mieux que nous »

Réservé aux abonnés | | Par - envoyé spécial à Maurice
Sebastian Mikosz, directeur général de Kenyan Airways

Sebastian Mikosz, directeur général de Kenyan Airways © Kisenya Jesse

Alors que la compagnie aérienne prépare sa nationalisation, le directeur général, de nationalité polonaise, et qui quittera son poste le 31 décembre, dresse avec franchise le bilan de son mandat.

« Je ne connais pas le nom de mon successeur, et, quand bien même, je ne vous le dévoilerais pas. » À la fin de l’année, le directeur général de Kenya Airways (CA 2018 : 114,18 milliards de shillings – 973 millions d’euros), nommé en juin 2017, quittera la tête de la compagnie.

Le 11 novembre, à Maurice, la 51e assemblée générale de l’Association des compagnies aériennes africaines (Afraa) aurait pu donner à Sebastian Mikosz l’occasion de faire ses adieux à ses homologues. Il n’en fut rien. Car si le dirigeant polonais ne sait pas encore ce qu’il fera après – il restera jusqu’en juin 2020 au Kenya, fin de l’année scolaire de ses enfants oblige –, ses prochaines semaines promettent d’être très actives.

Les conditions de la nationalisation de Kenya Airways et son intégration dans un holding public avec l’aéroport international Jomo Kenyatta de Nairobi sont actuellement étudiées par le Parlement, qui souhaiterait conclure la transaction d’ici à la fin de 2019.

Un schéma soumis au gouvernement, dans un livre blanc de mars 2018, par Sebastian Mikosz et ses équipes pour remettre la compagnie sur les rails, alors même que sa rivale Ethiopian Airlines cumule les bons résultats et que s’ouvre le marché unique du ciel africain.

Jeune Afrique : Vous quitterez Kenya Airways le 31 décembre, cinq mois avant la fin de votre mandat, « pour raisons personnelles ». Les interférences politiques et certains avis divergents au sein du conseil d’administration sont-ils à l’origine de votre départ ?

Sebastian Mikosz : Tout cela est un peu vrai. C’est un bras de fer quotidien. Changer la culture d’une entreprise épuise. J’ai investi beaucoup d’énergie en trois ans, c’est le bon moment pour partir. C’est une décision qui se prépare un peu comme une pizza, avec de nombreux ingrédients. L’attitude extrêmement négative et sensationnaliste de la presse kényane a beaucoup pesé.

Mais le plus difficile à gérer, c’est l’intérieur, pas l’extérieur. Nous ne partagions pas toujours le diagnostic et les solutions. Kenya Airways est une compagnie nationale. La nomination d’un nouveau DG ne changera pas sa situation.

Nationaliser la compagnie ne risque-t-il pas justement d’accroître ces interférences politiques ?

Une compagnie est bien gérée ou pas. Kenya Airways a cumulé deux milliards de dollars de dettes tout en étant privée. C’est l’État qui est venu la sauver. KLM était à la table des actionnaires. Qu’a-t-il fait ? Tous nos concurrents dans le capital desquels l’État est présent se portent mieux que nous.

Maintenant, cela peut aussi tuer une compagnie. Mais, aujourd’hui, on est privés et à bout de souffle. Il faut que l’on revienne dans le giron de l’État pour faire face à la concurrence, baisser nos coûts et augmenter nos parts de marché.

Face aux médias, lors d’une grève du personnel de l’aéroport Jomo-Kenyatta, à Nairobi, le 6 mars 2019.

Face aux médias, lors d’une grève du personnel de l’aéroport Jomo-Kenyatta, à Nairobi, le 6 mars 2019. © Yasuyoshi CHIBA /AFP

La compagnie continue d’être dans une situation financière délicate. Partez-vous avec le sentiment du devoir accompli ?

Ce n’est pas à moi d’en juger. J’ai réussi à attirer l’attention des autorités sur la véritable situation de Kenya Airways, c’est-à-dire non pas sur sa situation financière mais sur l’environnement concurrentiel dans lequel la compagnie évolue en Afrique.

Car même si nous avions résolu tous nos problèmes financiers, nous n’aurions pas réussi à inverser la tendance. D’abord, les Éthiopiens [Ethiopian Airways est leur premier concurrent africain] limitent l’accès à leur marché, quand nous avons plus de 25 opérateurs qui atterrissent à Nairobi. Enfin, que ce soit à Addis, à Dubaï, à Doha ou désormais au Caire, l’aéroport et la compagnie aérienne font partie du même holding, visent les mêmes intérêts.

À Nairobi, Kenya Airways et l’aéroport sont sur deux lignes différentes. Eux veulent d’abord développer leur hub en faisant venir le plus d’opérateurs possible, au détriment de Kenya Airways, qui perd des parts de marché.

Aurait-on pu faire plus ou mieux ? Sans doute. Je ne croyais pas que la compagnie pouvait se restructurer sans croître. Si j’avais voulu faire des dividendes, ce qui était mon mandat premier, j’aurais supprimé la moitié de la flotte et réduit la taille de l’entreprise. Nous aurions été alors non pas trois fois mais quatre fois plus petit qu’Ethiopian… Mais à ce jour, la compagnie ne dispose pas des capitaux nécessaires. Les actionnaires doivent prendre leurs responsabilités.

Même si les banques et les loueurs peuvent être rassurés sur la capacité de Kenya Airways à assurer ses traites, la compagnie n’a pas les moyens pour se restructurer. Donc, les investissements dans les simulateurs, dans la maintenance, dans le digital, qui nous permettraient pourtant de baisser nos coûts, sont différés.

« Fierté de l'Afrique » selon son slogan, Kenya Airways a perdu de sa superbe.

« Fierté de l'Afrique » selon son slogan, Kenya Airways a perdu de sa superbe. © © Geoff Moore/Rex Featu/REX/SIPA

Il y a un an, vous aviez fait de l’ouverture de la ligne Nairobi-New York le levier de votre relance tout en estimant que c’était un « risque industriel ». Vous aviez réduit un moment les fréquences avant de revenir en quotidien en haute saison. En fin de compte, est-ce une réussite ?

Oui, le taux de remplissage de la cabine s’élève à 75 %. Quand on est quotidien en pleine saison, il y a sur-réservation. Personne n’y croyait. Mais il y a une disparité entre les attentes des médias, qui croyaient qu’avec cette ligne nous allions gagner des millions, et la réalité. Non, nous perdons des millions ! C’est un investissement. C’est un risque mesuré, pris de manière consciente.

Mais toutes les courbes vont dans la bonne direction. Il y a de plus en plus de passagers. Nous avons réussi ce que nous visions, avoir un équilibre entre les groupes auxquels on s’adresse : voyageurs d’affaires, institutionnels, touristes. Le partenariat avec Delta nous relie à quinze points aux États-Unis. C’est un projet dont la portée est industrielle mais aussi psychologique.

En revanche, vous avez, le 14 octobre, fermé vos lignes vers Cotonou et Brazzaville après un an d’exploitation. Cela signifie-t-il qu’il n’y a pas de potentiel de trafic entre les deux parties du continent ?

Cela n’a pas pris. Je le regrette beaucoup. Les taux de remplissage étaient très bas. On a stimulé le marché, proposé des prix abordables… En Afrique, il n’y a globalement pas assez de trafic et il y a beaucoup de concurrence. Mais c’est valable aussi pour nos rivaux. La RAM a fermé Nairobi en mars car il n’y avait pas de trafic. C’est le même problème entre Le Caire et Nairobi, où les avions d’Egyptair volent quasiment à vide.

Vos réticences concernant le marché unique du transport aérien sont connues. Comment augmenter le trafic sur les lignes africaines ?

Comment faire concurrence avec Ethiopian, qui est beaucoup soutenu par l’État ? Seuls ceux qui sont gros et subventionnés survivront. Et les petites lignes vont mourir. Le marché unique est présenté comme la solution miracle, or ça ne l’est pas du tout. Le principal problème en Afrique, ce sont les coûts 30 % à 40 % plus élevés qu’en Europe. Le fioul est surtaxé, donc le prix des billets l’est automatiquement. Le PNB per capita est plus bas qu’en Europe. Il y a moins de clients qui doivent payer plus cher. L’ouverture du marché n’y changera rien.

Le problème, c’est la demande. Comment l’ouverture du marché ferait-elle baisser le prix des billets ? Parce que quelqu’un sponsorise. Mais rien ne dit que la libéralisation aura une incidence sur les tarifs. Les plus gros auront la capacité de concurrencer les petits, qui vont sortir du marché. Regardez les lignes transatlantiques : le prix des billets ne fait qu’augmenter parce que les plus petits ont été sortis par des très puissants.


Chiffre d’affaires et pertes en hausse

Si la compagnie a vu ses revenus augmenter au premier semestre de 12,2 % (58,5 milliards de shillings – 500 millions d’euros), elle a en revanche vu ses pertes se creuser de 112 % à 8,56 milliards de shillings. Pour le DG, « cela est dû à un nettoyage comptable de 25 millions de dollars mais aussi à l’accroissement important du réseau ».

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