Santé

Jon Fairest – Sanofi : « Nous voulons devenir le premier fournisseur de solutions médicales sur le continent »

Jon Fairest, directeur de la région Afrique à Sanofi

Jon Fairest, directeur de la région Afrique à Sanofi © Bruno Lévy pour JA

Accès aux soins, dépistage, formation… Jon Fairest, directeur général de Sanofi pour l’Afrique, livre la stratégie qui a permis au géant pharmaceutique de faire des pays émergents l’un de ses principaux leviers de croissance.

Alors que la compagnie pharmaceutique a fait des pays émergents l’un de ses principaux objectifs de croissance, ses timides performances en Afrique la poussent à revoir sa feuille de route sur le continent. Le mastodonte français aux 34,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires – dont 2,2 milliards sur la zone Afrique - Moyen-Orient – entend désormais se positionner comme un partenaire privilégié des autorités et devenir un rouage incontournable dans l’écosystème de la santé.

Construction d’un mégacomplexe en Algérie, multiplication des conventions avec les gouvernements, partenariats avec les start-up. Le troisième laboratoire mondial joue sur tous les fronts pour compenser la perte d’exclusivité sur certains de ces produits phares. À la tête de la branche Afrique depuis quatre ans, Jon Fairest expose à JA la stratégie du groupe et ses idées pour relancer la croissance.

Jeune Afrique : Comment expliquez-vous le ralentissement de votre croissance sur la zone, avec un gain de 1,1 % en 2018 contre une croissance à deux chiffres dans les autres pays émergents, en Chine ou en Amérique latine ?

Jon Fairest : C’est multifactoriel, entre la question des prix et certains désinvestissements. Mais avec un marché qui est attendu en croissance de 5 % à 7 % par an sur les cinq prochaines années, nos ambitions restent très élevées : viser une croissance à la hauteur de celle du marché et, surtout, devenir le partenaire de santé numéro un de l’Afrique en proposant une approche globale.

Comment le changement épidémiologique en Afrique a-t-il fait évoluer votre stratégie ?

Historiquement, le continent est confronté aux maladies transmissibles – paludisme, méningite, poliomyélite – et nous sommes les premiers sur cet aspect avec 30 % de parts sur le marché des vaccins en Afrique.

Or, le schéma épidémique s’est complexifié et inclut maintenant les NCD (non-communicable diseases), tels le diabète, le cancer ou l’hypertension. L’Afrique affiche du retard, avec seulement 2 % des médecins au niveau mondial et 25 % de prévalence pour ces maladies.

En cela, la collaboration via les partenariats public-privé (PPP) est indispensable pour améliorer les réponses, et, début juillet, Sanofi a par exemple signé une convention dans ce sens au Maroc au sujet des maladies rares. Passer d’une compagnie pharmaceutique à un fournisseur de solutions médicales globales, voilà notre ambition à l’horizon 2025-2030.

Sur le diabète, justement, des études évoquent un risque de pénurie de traitements pour les prochaines années en Afrique. En tant qu’ancien fabricant exclusif de l’insuline, avant la perte du brevet de la formule Lantus en 2015, comment comptez-vous répondre à cela ?

En tant que deuxième acteur sur le marché du diabète en Afrique, nous nous devons encore une fois de traiter cette problématique de manière holistique et non juste au niveau du produit. La question n’est plus « combien de personnes ont besoin d’insuline », mais « combien ont besoin de gérer leur diabète ». C’est ainsi que l’on rendra les soins accessibles aux patients.

Nous avons pré­sélectionné 12 start-up sur 222 candidatures issues de 45 pays dont 22 en Afrique, à qui nous apportons un soutien sur le modèle économique

En mai dernier, à Paris, vous aviez participé à VivaTech dans cette optique ?

Nous regardons avec intérêt les implications de la digitalisation dans le domaine médical. Cette année encore, nous avons proposé trois défis à l’AfricaTech : le diabète, la data et l’accès aux soins dans les zones les plus reculées. Nous avons pré­sélectionné 12 start-up sur 222 candidatures issues de 45 pays dont 22 en Afrique, à qui nous apportons un soutien sur le modèle économique, le réseau ou encore la logistique. Cela peut leur permettre de réaliser leur leapfrog, et c’est essentiel, car chaque start-up répond à un problème de santé concret.

Concrètement, quelles sont ces occasions permises par la digitalisation sur le continent ?

En Afrique, le taux de pénétration du téléphone mobile est de 80 %, et un tiers de la population a accès à une connexion internet. On peut faire de grandes choses sur l’éducation aux risques, la formation, le dépistage via la téléconsultation ou encore sur le suivi des traitements. Le digital touche aussi au financement. À l’instar de la start-up Susu, avec laquelle nous travaillons, qui possède un système permettant au patient de déposer de l’argent sur un compte dévolu au paiement de ses frais médicaux.

La start-up Iyeza Health, présente à Viva Tech, livre des médicaments à vélo © capture youtube/what3words

Une entreprise privée qui collecte autant de données médicales sur ses patients, cela peut soulever des inquiétudes…

Les données sont anonymisées. Si nous travaillons avec des fournisseurs de soins, ce sont eux qui détiennent les informations. Nous n’avons aucune donnée spécifique sur un patient mais des données consolidées.

On parle de digitalisation et donc de virtualité, mais sur le terrain se pose toujours le problème de l’accès aux médicaments…

Depuis 2017, nous avons renforcé notre partenariat avec Eurapharma, filiale de CFAO et leader de la distribution médicale sur le continent. Nous voulons mieux cartographier les besoins et les flux pour offrir une couverture adéquate. Toutefois, le questionnement autour du « dernier kilomètre » persiste.

Certaines start-up y répondent par l’utilisation de drones dans les zones éloignées, mais je reste sceptique quant à la rentabilité d’une telle technologie. Mieux vaut s’appuyer sur un écosystème avec des acteurs locaux. Iyeza Health, une start-up présente cette année à VivaTech, propose par exemple une livraison de médicaments à vélo en Afrique du Sud, un peu à la façon de Uber.

Nous produisons près de 70 % de notre volume local avec nos cinq usines africaines, en plus de partenariats avec des fabricants locaux

Mais qui dit plus d’intermédiaires dit hausse des coûts… ?

La plupart de ces solutions diminuent le nombre d’intervenants, rendant le circuit plus direct et plus efficace.

Une production locale peut aussi réduire les coûts. Où en est Sanofi sur ce point ?

Nous produisons près de 70 % de notre volume local avec nos cinq usines africaines, en plus de partenariats avec des fabricants locaux. Et l’an dernier nous avons inauguré notre plus grande usine continentale à Sidi Abdallah, en Algérie. Avec cet investissement de 85 millions d’euros, nous voulons à terme porter ce chiffre à 80 %. Mais notre portefeuille de médicaments évolue, et nous cherchons au maximum à flexibiliser la production entre nos propres usines et nos sous-traitants.

L’Afrique de l’Est était une de vos priorités il y a quelques années… Qu’en est-il aujourd’hui ?

Les pays de cette zone (Éthiopie, Kenya, Tanzanie et Ouganda) ont connu une croissance – qui devrait se poursuivre – de l’ordre de 10 % par an au cours des dernières années. Sur place, il existe déjà une surcapacité de production avec des fabricants locaux reconnus et performants. Nous optons donc pour les partenariats, avec des universités notamment, pour développer les compétences et les technologies. C’est une évolution de notre business model.

Quelle est d’ailleurs la politique RH de Sanofi sur place ?

Sur le continent, 98 % de nos 4000 employés sont africains. Et depuis mon arrivée, il y a quatre ans, nous avons une bonne dynamique de recrutement en tant que numéro un en Afrique. La fuite des cerveaux reste problématique, mais par notre taille et notre réputation, nous parvenons à attirer les talents et à les garder.

Comment percevez-vous l’impact des récents accords de libre-échange africains tels que la Zleca ?

À ce stade, il est trop tôt pour évaluer, et les dirigeants veulent favoriser leur pays dans un continent hautement compétitif. Or, il faut réfléchir au système global, que les États apprennent des autres, notamment auprès de pays avec des systèmes de santé bien établis, comme l’Algérie. Sanofi a un rôle à jouer dans la transmission des bonnes pratiques car l’état d’esprit est là.

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