Agroalimentaire

Heineken répond à ses détracteurs et détaille sa stratégie en Afrique

Roland Pirmez, président de la zone Afrique, Moyen-Orient et Europe de l’Est de Heineken © Aron Suveg/Heineken

Investissements records, conquête de nouveaux marchés, élargissement de l’offre, Roland Pirmez, président de la zone Afrique, Moyen-Orient et Europe de l’Est de Heineken analyse le passage à l’offensive du brasseur amstellodamois sur le continent et répond aux critiques de ses détracteurs.

Au siège de Heineken, à Amsterdam, le terrain est conquis. La marque aux 250 bières est une institution. En témoigne, à quelques dizaines de mètres, « son » musée, dans les murs mêmes de la première brasserie du groupe (1867). Mais ces derniers mois, l’enseigne à l’étoile a quelque peu pâli, surtout dans l’espace francophone. La réédition en français de l’ouvrage du journaliste néerlandais Olivier van Beemen sur les « pratiques » du groupe en Afrique (Heineken en Afrique, une multinationale décomplexée, éditions Rue de l’échiquier) a fait les choux gras de la presse tout le mois de septembre.

Accusations de collusion avec les extrémistes Hutus durant le génocide au Rwanda, d’emploi de prostituées au Nigeria, de soutien à Pierre Nkurunziza au Burundi… Une bien mauvaise publicité à l’heure où sévit « la guerre de la bière » sur le continent. Considérée comme la nouvelle frontière par les brasseurs internationaux, compte tenu de la relative faiblesse de sa consommation et d’une croissance démographique galopante, l’Afrique voit converger depuis une dizaine d’années des milliards de dollars d’investissements dans le secteur.


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Heineken en tête, de l’Éthiopie au Mozambique en passant par l’Afrique du Sud et la Côte d’Ivoire. Présente depuis 1923 sur le continent, elle y emploie aujourd’hui 13 500 salariés et compte 49 sites de production dans 21 pays. Chargé de la zone Afrique, Moyen-Orient et Europe de l’Est depuis septembre 2015, le Belge Roland Pirmez, vêtu d’un costume vert bouteille, a accepté de parler avec nous stratégie et concurrence en Afrique… et de répondre aux accusations portées par le livre. Entretien

Ces dernières années, vous avez investi comme jamais en Afrique. Comment a été pensée cette stratégie ?

En 2000, 80 % de nos profits provenaient de régions ou pays matures, c’est-à-dire l’Europe, aujourd’hui encore notre forteresse, et les États-Unis. Effectivement, depuis, nous avons choisi de nous exposer de plus en plus aux pays émergents dont l’Afrique. Rien que sur les dix dernières années, nous avons investi plus de 3 milliards d’euros sur le continent et fortement étendu notre empreinte en prenant comme critères pour cibler nos marchés : la croissance du PIB et de la population, la consommation par habitant, l’émergence d’une classe moyenne et l’urbanisation.

En 2011, nous avons investi en Éthiopie. En 2015, en Afrique du Sud. En 2017, nous avons ouvert notre brasserie en Côte d’Ivoire et, cette année, nous avons lancé la construction d’une brasserie au Mozambique, dont l’exploitation démarrera l’an prochain.

Rosalie Colfs/Heineken

Comment se situe l’Afrique en matière de rentabilité par rapport aux autres régions du monde ?

En 2017, la zone Afrique, Moyen-Orient et Europe de l’Est (Russie) – dont le continent représente la part la plus importante – a constitué 18 % des revenus du groupe, 14 % des volumes mais seulement 10 % des profits. C’est donc loin d’être la région la plus profitable et ce n’est pas seulement dû au ralentissement économique intervenu ces trois dernières années. L’Asie, par exemple, représente 12,4 % de nos volumes, mais 24 % de nos profits.

Qu’est-ce qui plombe cette rentabilité ?

Le prix des matières premières, du transport, de l’énergie en général… Tous nos coûts sont globalement plus élevés qu’ailleurs.

Au Mozambique, vous avez une population nombreuse, un potentiel de croissance économique important et vous avez un monopole et les monopoles sont devenus des cibles car c’est là où les gains de parts de marché sont les plus faciles

Alors pourquoi y investir autant ?

Nous croyons en l’Afrique sur le long terme. Aujourd’hui, la consommation de bière par an et par habitant y est en moyenne de 13 litres, contre 65 litres en Europe. C’est un pari sur l’avenir qui nous semble évident.

Depuis quelques années, on assiste en Afrique à la fin d’une sorte de pacte de non-agression entre grands acteurs du marché et à la remise en cause des prés carrés historiques, comme Heineken au Nigeria, Castel en Côte d’Ivoire, ou Sab Miller (racheté par AB InBev [ABI] en 2015) en Afrique du Sud. Quel regard portez-vous sur cette évolution ?

Il n’y a jamais eu de « pacte de non-agression ». Si vous refaites l’histoire, il y a trente ans, vous investissiez au Mozambique ou au Vietnam ? Nous avions décidé d’investir au Vietnam. Aujourd’hui, nous sommes dans un autre cycle. La croissance se trouve en Afrique. C’est pourquoi vous assistez à une accélération de notre développement et à l’extension de notre empreinte pays.

La constitution de prés carrés n’était pas une stratégie, mais le reflet du faible potentiel de ces pays. Aujourd’hui, la donne a changé, et les monopoles sont devenus des cibles car c’est là où les gains de parts de marché sont les plus faciles. Au Mozambique, par exemple, vous avez une population nombreuse, un potentiel de croissance économique important, et vous avez un monopole (ABI). C’était une décision d’investissement évidente pour nous.

Le méga rachat de SabMiller, leader en Afrique, par ABI, jusque-là absent du continent, a-t-il encore renforcé cette accélération ?

ABI est le leader mondial. C’est une grande société pour laquelle nous avons beaucoup de respect. Cependant, dans notre secteur, la concurrence ne s’aborde pas au niveau mondial mais marché par marché. Donc, en réalité, cette opération ne bouleverse pas la donne. C’est un changement de propriétaire et de management. En revanche, vous pouvez noter comme moi qu’ABI a de grandes ambitions en Afrique.


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Et nous en avons nous-même. Donc, inévitablement, les marchés africains vont devenir de plus en plus concurrentiels. Malgré cela, nous sommes confiants. Nous avons la stratégie, l’expérience, l’empreinte industrielle et, peut-être le plus important, nous avons un portefeuille de marques large, qui couvre les différents consommateurs, de la bière populaire au premium, et du segment des boissons faiblement alcoolisées et sans alcool à celui du cidre.

Cette nouvelle concurrence ne semble pas avoir d’impact sur les prix…

Cela reste en effet très ponctuel. En revanche, elle participe fortement à la croissance du marché car elle nous oblige à élargir notre offre. Il y a six ans, notre portefeuille au Nigeria se résumait à la bière Star. Aujourd’hui, nous produisons une vingtaine de marques différentes. Et si Star est actuellement sous pression, la marque Heineken est en progression impressionnante. Même chose en Côte d’Ivoire. En cinq ans, le marché y a radicalement changé en proposant beaucoup plus de choix aux consommateurs.

Votre succès fulgurant en Éthiopie, où vous êtes devenu leader aux dépens de Castel en à peine sept ans, vous a-t-il servi d’expérience pour votre offensive en Côte d’Ivoire, là encore face à Castel ?

Ce qui nous importe n’est pas l’identité de nos concurrents mais plutôt leur nombre

La bière est un produit très émotionnel, relié à des spécificités profondément locales. Les consommateurs sont très différents d’un pays à l’autre. Alors oui, les expériences s’alimentent les unes les autres mais, fondamentalement, les succès en Éthiopie et en Côte d’Ivoire sont le fruit d’une stratégie calibrée en fonction du pays : la construction d’une brasserie, la constitution d’un portefeuille de marques, une offre de qualité, un développement marketing, une stratégie pour accéder au consommateur, le développement d’équipes, les négociations sur les marges des distributeurs… Et à la fin des fins, c’est l’attractivité de votre offre qui fait la différence.

Castel a un profil très africain, avec des marchés fortement monopolistiques et, peut-être, une moins grande habitude de la concurrence. Est-ce un hasard si vous avez choisi de vous attaquer à ses marchés ?

Ce qui nous importe n’est pas l’identité de nos concurrents mais plutôt leur nombre. Nous irons toujours sur des marchés à potentiel, peu importe le nom de l’acteur sur place. Si un marché est monopolistique, c’est un critère favorable pour investir, même si ce n’est pas le premier. Dans notre métier, les économies d’échelles sont cruciales, et il est fondamental de parvenir rapidement à devenir un acteur clé d’un marché donné pour brasser de gros volumes. Or, sur un marché monopolistique, par définition, on devient instantanément numéro deux.

Quelle est, aujourd’hui, votre part de marché en Côte d’Ivoire ?

Nous sommes numéro deux.

Comptez-vous réaliser bientôt de nouveaux investissements pour parvenir à devenir numéro un ?

Nous sommes en croissance et nous investirons à nouveau si nécessaire mais, à court terme, non. Nous avons suffisamment investi compte tenu du potentiel du pays.

Rosalie Colfs/Heineken

Votre situation en RDC est très compliquée. Vous y perdez de l’argent depuis plusieurs années, vous y avez fermé deux usines en 2016. Avez-vous pensé à partir ?

Non, parce que nous croyons en ce pays sur le long terme et parce qu’on ne peut pas s’amuser à partir et à revenir lorsqu’on a consenti de gros investissements. La RD Congo est sans doute le marché qui représente le plus de défis. C’est un pays complexe, instable, avec un coût de transport élevé et un faible pouvoir d’achat. L’environnement, quelle que soit la définition qu’on en donne, est difficile… Cela étant dit, il est évident qu’il faut être en RD Congo. La localisation, la taille de la population, le potentiel… mais il faut avoir une vision de long terme.

La famille de Jean-Pierre Bemba posséderait 5 % de votre activité en RD Congo. Confirmez-vous cette information ?

Oui, c’est exact. Ces 5 % proviennent de son père, un homme connu et respecté dans le pays qui les avait acquis en 1971 et qui a toujours cru au potentiel de la société. Les enfants, dont Jean-Pierre Bemba, en ont hérité.

Cela vous a-t-il posé ou cela vous pose-t-il problème au regard de l’inculpation et de la condamnation de Jean-Pierre Bemba à la CPI ?

Oui, cela nous pose problème, mais les enfants ne sont pas vendeurs. Donc nous n’avons pas de solution.

La réédition en français du livre d’enquête du journaliste néerlandais Olivier van Beemen a fait beaucoup de bruit ces derniers mois. L’une des mises en cause les plus graves concerne le comportement de Heineken durant le génocide au Rwanda entre avril et juillet 1994. Il vous accuse, au travers du témoignage d’un ex-employé, d’avoir continué de produire de la bière à cette période, d’avoir alimenté les milices hutues et d’en avoir tiré profit. Comment réagissez-vous à ces accusations ?

Nous les rejetons totalement. Je vais rester calme… Chaque fois que je me rends au Rwanda, je dépose des fleurs sur les tombes de nos employés assassinés. Ce qui s’est passé au Rwanda est un drame colossal. À cette époque, nous y avions deux opérations. Une limonaderie à Kigali, qui a été bombardée, et dont l’activité s’est interrompue rapidement par manque de personnel. Et une brasserie à Gisenyi, dont nous avons perdu le contrôle des opérations quasi immédiatement. L’usine est tombée aux mains d’extrémistes hutus proches de certains de nos managers. Et ce sont eux qui ont fait tourner l’usine.

De la bière Heineken a bien été vendue durant le génocide au Rwanda , mais pas sous notre contrôle

Pourquoi n’avez-vous pas donné l’ordre de stopper l’usine ? Si ce genre d’événements se reproduisait aujourd’hui, ne feriez-vous pas de déclaration officielle ?

Il est clair que s’il y a une chose que nous ferions différemment aujourd’hui, ce serait d’être plus transparents. À l’époque, ce n’était pas dans les pratiques habituelles. Et nous n’avions alors communiqué ni sur ce que nous faisions ni sur ce que nous ne faisions pas. Depuis, nous avons conduit notre propre enquête interne sur cette affaire qui nous a amenés à interroger une vingtaine de témoins directs des événements.

La conclusion est claire. Oui, nous étions en communication avec la brasserie de Gisenyi par l’intermédiaire d’une de nos équipes à Goma (RD Congo) afin de tenter de déterminer ce qu’il s’y passait. Mais non, aucune livraison de malt, de levure, de pièces de rechange, ni aucun financement n’ont eu lieu entre le 7 avril 1994 et le 15 juillet 1994.

Le livre dit le contraire…

C’est absolument faux. Les comptes de résultat que nous avons consultés sont formels : les volumes se sont effondrés de plus de 60 %, et le profit est passé de 100 à 0. La production de bière s’est en effet poursuivie grâce aux stocks présents sur place, et de la bière a bien été vendue durant cette période, mais pas sous notre contrôle.

L’autre scandale soulevé par le livre, c’est la formation de prostituées et l’existence de hotspots au Nigeria pour promouvoir la marque. Cette pratique a-t-elle eu lieu ? Avez-vous cherché à y mettre fin ? Et a-t-elle toujours lieu aujourd’hui ?

Non, non et non. Ce qui est décrit n’a jamais eu lieu. Les allégations d’Olivier van Beemen reposent sur la seule interview d’un cadre de l’époque qui a quitté la société en mauvais termes. Là encore, nous avons mené notre enquête au niveau local auprès de quatre anciens employés présents à l’époque et aucun ne corrobore ces dires.

Si tout cela est faux, pourquoi est-ce que vous ne poursuivez pas Olivier van Beemen pour diffamation ?

Nous avons évidemment eu ce débat en interne. À ce stade, nous avons complètement exclu la voie juridique parce qu’elle est longue, fastidieuse, et qu’elle risque plutôt de servir de caisse de résonance. Ce que nous souhaitons, c’est dire notre histoire, en toute transparence.

Est-ce que vous balayez aussi les critiques qui vous sont adressées au sujet du Burundi, où les taxes que vous payez à l’État participent au maintien au pouvoir de Pierre Nkurunziza ? Le président du conseil d’administration de votre filiale est lui-même un proche du président. Quelle est votre position ?

Nous nous posons énormément de questions. Et nous consultons régulièrement les ambassades et les ONG sur place qui nous disent que nous avons un impact plus positif en restant qu’en partant. Nous sommes présents depuis 1951 dans le pays. Heineken représente 1 500 emplois directs auxquels il faut ajouter 15 000 agriculteurs qui travaillent indirectement pour nous. C’est plus complexe que le simple paiement de taxes.


Matières premières en majorité locales

Au cœur de la politique « durable » du groupe, l’approvisionnement local n’est pas le volet le plus aisé. « Notre objectif est d’atteindre 60 % de matières premières locales d’ici à 2030, ce qui nous prend énormément de temps et d’énergie. Nous devons former les fermiers, organiser la partie commerciale, le stockage… », énumère notamment le président de la zone. Heineken participe ainsi à faire pousser du riz en RD Congo ou de l’orge en Éthiopie. Au Nigeria, où ce type de programme existe depuis vingt-cinq ans, le sorgho produit localement représentait, en 2017, 62 % de ses besoins.


Le groupe préfère jouer en solo en Tunisie

Après avoir tenté de s’allier, en 2004, avec la SFBT (filiale de Castel), leader du marché en Tunisie grâce à la fameuse Celtia, la multinationale néerlandaise a créé en 2008 une coentreprise avec le groupe Boujbel (hôtellerie, agroalimentaire). Deuxième acteur du marché grâce à sa marque premium Heineken, la Société nouvelle brasserie (Sonobra) a lancé avec succès en 2014 la marque Berber, devenue rapidement populaire.

Début 2018, Heineken rachetait « d’un commun accord » l’ensemble des parts de l’homme d’affaires Saïd Boujbel afin de « capturer une part de profit plus importante ». En juin, Sonobra lançait la bière Mützig, déjà présente en Côte d’Ivoire.


La bière sans alcool, un segment d’avenir

Pour les brasseurs, une partie de l’avenir sera sans alcool. Le continent n’échappe pas à cette tendance. Entrée en Éthiopie en 2011, Heineken a relancé, en 2016, Sofi, une bière sans alcool dite « maltée ». « Nous y croyons beaucoup, rappelle Roland Pirmez, cela nous permet d’accéder à des consommateurs différents ou à des occasions différentes, comme le déjeuner. »

La stratégie du groupe sur le segment dit Low and No Alcohol varie toutefois suivant les marchés. En Éthiopie et en Côte d’Ivoire, il y a du No mais pas de Low, quand c’est l’inverse en Afrique du Sud et que l’on trouve les deux au Nigeria. C’est d’ailleurs dans la première économie du continent que ce segment est le plus florissant. Il représente près de 40 % des volumes vendus avec des marques comme Star Radler, Maltina ou Amstel Malta.

Heineken produit également des boissons gazeuses. Il est ainsi l’embouteilleur de Coca-Cola au Congo, en RD Congo, au Rwanda et au Burundi. Dans ces deux derniers pays, ces boissons représentent même plus d’un tiers des volumes.


Une image de marque glamour au Nigeria

HEINEKEN

Pour la quatrième année consécutive, la multinationale amstellodamoise sera le sponsor numéro un de la désormais nommée Heineken Lagos Fashion Week, qui aura lieu du 24 au 27 octobre. Cet événement est l’un des plus prisés de l’année pour tous les acteurs de la mode africaine.

L’an dernier, la marque en avait profité pour dévoiler sa toute première collection de vêtements « inspirée de la culture africaine » et créée en collaboration avec deux créatrices kényanes, Lulu Mutuli et Azra Walji.


Droit de réponse à Olivier van Beemen

À la suite de la parution cette interview du président de la zone Afrique, Moyen-Orient et Europe de l’Est de Heineken, Roland Pirmez, nous avons reçu de M. Olivier van Beemen – auteur du livre Heineken en Afrique, paru cette année aux éditions Rue de l’échiquier – un long droit de réponse. Nous en publions ci-dessous les passages dans lesquels M. van Beemen réagit aux propos qui le mettent directement en cause. Précisons que notre site jeuneafrique.com a publié au début d’août des extraits de l’enquête en question.

« À propos des 2 500 prostituées que Heineken a engagées pour promouvoir une marque de bière au Nigeria, Pirmez affirme : “Les allégations d’Olivier van Beemen reposent sur la seule interview d’un cadre de l’époque, qui a quitté la société en mauvais termes.”

Cet homme, Festus Odimegwu, n’était pas un simple cadre, mais le directeur général de Heineken au Nigeria au moment des faits. Deux autres sources de haut niveau, directement concernées, m’ont confirmé la réalité de cette pratique. À plusieurs reprises, j’ai donné à Heineken la possibilité de démentir cette information, mais l’entreprise ne l’a pas fait. […]

À propos de l’implication de Heineken dans le génocide au Rwanda : le journaliste indique dans sa question que je n’aurais qu’une seule source, un ex-employé. S’il avait bien lu mon livre, il aurait pu savoir que je me fonde sur de nombreuses sources, quinze au total. Par ailleurs, Heineken a admis que sa bière avait alimenté les milices hutues et les soldats qui ont commis les tueries. Affirmer aujourd’hui qu’il aurait perdu le contrôle de la brasserie est très peu crédible, vu le contact quotidien entre elle et la direction implantée à Goma (au Zaïre, désormais la RD Congo, à quelques kilomètres seulement de la brasserie, à Gisenyi).

Un ancien chef des services techniques néerlandais, qui connaît très bien la brasserie rwandaise pour y avoir travaillé pendant six ans, peu avant les faits, m’a affirmé qu’il était impossible de la faire tourner sans l’aide de Heineken. Au moment des faits, une porte-parole de l’entreprise a été très claire : “Pourquoi [arrêter la production] ? Tant qu’il y a de la demande et que nous pouvons produire, ça ne me semble pas à l’ordre du jour.” (Propos recueillis par le quotidien néerlandais Trouw du 17 juin 1994.) »

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