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Coronavirus : la RSE est-elle vraiment un amortisseur de crise en Afrique ?

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Mis à jour le 14 septembre 2020 à 14h57
Des employés de Cargill munis de masques de protection prennent connaissance des gestes barrière face au coronavirus.

Des employés de Cargill munis de masques de protection prennent connaissance des gestes barrière face au coronavirus. © Cargill

Quand la pandémie a frappé le continent, les groupes déjà rompus au dialogue social se sont plus rapidement adaptés que les sociétés qui y étaient moins habituées.

La pandémie de Covid-19 apparaît comme un test – parfois violent – de l’engagement réel des entreprises sur les terrains social et environnemental, et particulièrement sur le continent, où les défis en la matière sont légion. Si la plupart des grandes sociétés ont, depuis plus d’une décennie, élaboré puis étoffé une stratégie ad hoc, seules celles qui avaient véritablement pris en compte leurs relations avec leurs salariés, fournisseurs et communautés locales, puis transformé adéquatement leur organisation, ont pu affronter la pandémie avec agilité.

En revanche, celles qui considèrent encore la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) comme une simple affaire de réputation et de communication ont rencontré davantage de difficultés, faute d’avoir créé des espaces de dialogue avec d’autres parties prenantes de leur activité que leurs clients et leurs actionnaires.

Approche participative chez Barrick

« Alors que plusieurs de nos concurrents installés dans les mêmes pays avaient carrément arrêté leur exploitation au début de l’épidémie, parfois sur injonction de leur siège international ou du fait de leur dépendance aux expatriés, chez Barrick, nous avons pu continuer de travailler grâce à nos cadres originaires du pays, mais aussi et surtout en nous appuyant sur nos comités de développement communautaire locaux [CDC], institués depuis le début des années 2000 au Mali, en RDC et en Côte d’Ivoire. Grâce à eux, nous avons très rapidement mis en place des procédures sanitaires extrêmement rigoureuses, mais bien acceptées par les salariés et les communautés jouxtant nos mines », indique le Sud-Africain Grant Beringer, responsable RSE du géant minier canadien, numéro deux mondial dans l’or.

« Les CDC appuyés par Barrick – un par site minier – sont composés de membres désignés ou élus par la communauté locale. Ils sont issus de l’administration régionale, de groupes de femmes ou de jeunes, de la chefferie traditionnelle du lieu, voire d’ONG. Chaque comité ne compte qu’un seul représentant de la compagnie, qui ne préside pas les séances. Son rôle est de sélectionner les projets locaux soumis par des membres de la communauté qui recevront un appui financier et humain de Barrick », explique Beringer.

Ce dirigeant établi à Johannesburg indique que cette approche participative a d’abord fait ses preuves en Afrique de l’Ouest avant d’être étendue en 2019 à la Tanzanie ainsi qu’à tous les sites nord-américains et sud-américains du groupe. « La mise en place des CDC a créé une plateforme constructive qui a permis de rendre les populations locales responsables de l’émergence et du choix des projets financés », estime-t-il.

Des interlocuteurs identifiés pour SMB

« Quand la pandémie nous a touchés, début mars 2020, nous avons pu nous appuyer sur la confiance créée au sein de ces comités pour trouver des relais locaux de communication des bonnes pratiques sanitaires et de coordination avec les autorités », poursuit le Malien Hilaire Diarra, responsable RSE de Barrick pour l’Afrique, basé en Tanzanie.

« Nous avons pu apporter le soutien de nos équipes de médecins et d’infirmiers aux autorités sanitaires, mais aussi financer et faciliter l’approvisionnement de matériel médical, de tests et d’équipements de protection, ce qui a représenté des dépenses supplémentaires de 8 millions de dollars pour Barrick à l’échelle continentale », fait-il valoir.

Moins participative, la démarche quasi sociologique de la Société minière de Boké (SMB), premier producteur de bauxite de Guinée, a permis, selon ce groupe, de limiter l’impact de l’épidémie sur ses activités en protégeant au mieux salariés et communautés locales.

Les outils digitaux plébiscités par Cargill

« Après avoir traversé en 2018 et en 2019 plusieurs périodes délicates avec les populations locales – en raison du climat politique, de l’absence d’infrastructures et de tensions entre travailleurs locaux et allogènes –, nous avions cartographié avant la pandémie l’ensemble des acteurs locaux – autorités, syndicats, représentants communautaires, religieux, etc. – et désigné au sein de l’entreprise des interlocuteurs pour chacun de ces intervenants afin d’apaiser les conflits et de mieux nous coordonner », rappelle Ismaël Diakité, le délégué général de SMB, consortium sino-singapourien-guinéen.

« Lorsque l’épidémie est survenue, nous nous sommes appuyés sur ce canevas pour adapter rapidement notre réponse sanitaire et sociale, et ce sans susciter de nouvelles tensions », assure le dirigeant guinéen de SMB.

Dans le secteur agricole, Cargill, géant américain de la filière cacao, impliqué dans les questions de traçabilité de la production et dans l’accompagnement de cultivateurs ivoiriens, ghanéens et camerounais, a quant à lui mis les innovations technologiques développées dans ces domaines au service de la lutte contre le coronavirus.

Programme « No cash, no virus » avec MTN

« Nous avons adapté nos outils digitaux – qui servent en temps normal à géolocaliser les plantations de cacao et à collecter des informations sur les récoltes – pour diffuser auprès de quelque 10 000 cultivateurs ivoiriens les messages du gouvernement sur les attitudes à adopter face à l’épidémie – en cinq langues – et contrer ainsi les fausses nouvelles », précise Jean-Marie Delon, responsable des programmes durabilité de Cargill pour l’Afrique de l’Ouest.

Le groupe américain a par ailleurs noué un partenariat régional avec MTN pour lancer le programme « No cash, no virus », destiné à favoriser les paiements sur mobile plutôt qu’en espèces. Enfin, Cargill et ses acheteurs internationaux de cacao, avec lesquels il travaille étroitement, ont également financé une trentaine de points d’eau en Côte d’Ivoire afin de faciliter les gestes d’hygiène contre le virus dans les plantations.

« Ces projets d’adduction d’eau avaient déjà été identifiés avant la pandémie grâce au travail de terrain des ONG partenaires de Cargill, dont Care. Avec l’arrivée du virus dans nos pays, nous les avons privilégiés par rapport à d’autres besoins recensés dans d’autres thématiques », précise Jean-Marie Delon, qui indique que 400 millions de F CFA – soit 610 000 euros environ – y ont été consacrés.

Une distanciation sociale difficile dans les télécentres du Maghreb

Chez Cargill, à la SMB tout comme chez Barrick, les responsables RSE expliquent que leur bonne compréhension des contextes locaux les a aidés à accompagner et à compléter – et non pas à supplanter – les politiques sanitaires nationales, notamment en concentrant leurs efforts dans les zones rurales où ils sont actifs, tandis que les gouvernements privilégiaient leurs actions dans les grandes villes.

Mais en dehors des entreprises des secteurs industriels, extractifs ou agricoles, pour lesquels les relations avec les syndicats, les coopératives et les communautés locales sont depuis longtemps cruciales pour la pérennité des exploitations – et qui disposent de référentiels internationaux (en matière sociale, d’approvisionnement, de traçabilité ou de protection de l’environnement) dans d’autres domaines, notamment les services –, l’absence ou la fragilité des politiques de RSE en place a pu avoir des conséquences dramatiques dans le cadre de la pandémie.

En Tunisie et au Maroc, les centres d’appels, frappés brutalement par l’arrêt de l’activité des donneurs d’ordre européens à la mi-mars, ont été sérieusement ébranlés. Souffrant depuis longtemps d’un turnover élevé de ses salariés, ce domaine d’activité a été sévèrement critiqué par les syndicats – notamment l’Union générale tunisienne du travail (UGTT) – pour son incapacité à faire respecter la distanciation physique dans des open spaces comptant des dizaines voire des centaines de salariés.

Dépasser le vernis de communication

Quant à la transition vers le télétravail, elle a rarement été un succès, et plusieurs grands groupes ont tout bonnement fermé leurs portes pendant plusieurs mois faute d’un dialogue social solide, de standards sanitaires ou d’accords de télétravail antérieurs à la crise qui auraient pu permettre de mieux s’adapter, alors que ce domaine représente en Tunisie pas moins de 25 000 employés et pèse 300 millions d’euros de revenus chaque année, soit 1,2 % du PIB. Sur les quelque 200 centres d’appels tunisiens actifs répertoriés, beaucoup risquent de ne pas reparaître une fois l’épidémie jugulée…

In fine, la pandémie a pu faire évoluer la vision de certains patrons sur l’intérêt de vraies politiques RSE qui ne soient pas des vernis de communication autour de valeurs humanistes consensuelles mais désincarnées. Ils ont compris – dans la douleur – que prendre en compte toutes les parties prenantes de l’entreprise permettait de mieux traverser une crise.

Le géant de l’agroalimentaire Danone, qui met depuis longtemps en avant sa volonté « d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre », entend ainsi passer à la vitesse supérieure.

Danone première « entreprise à mission » du CAC 40

Bien avant le Covid-19, qui a peu affecté ses résultats au second trimestre de 2020 (seulement 5,7 % de baisse de chiffre d’affaires), le groupe français piloté par Emmanuel Faber avait été confronté au Maroc à un boycott désastreux de ses produits à la suite d’une campagne sur les réseaux sociaux l’accusant de profiter d’une position dominante appuyée par les autorités du royaume. Un épisode qui lui avait fait perdre 178 millions d’euros et réduire de 30 % son approvisionnement local en lait.

Désireux de renforcer ses engagements sociaux et environnementaux pour créer de la « valeur durable », Danone est devenu le 26 juin 2020 la première « entreprise à mission » du CAC 40, qui regroupe les plus grands groupes français. Approuvée en assemblée générale par 99,4 % de ses actionnaires, l’adoption de ce nouveau statut rend la direction générale de l’entreprise comptable devant son conseil d’administration de la réalisation de ses objectifs sociaux et environnementaux au même titre que de celle de ceux relatifs à ses résultats financiers.

« Vous avez déboulonné une statue de Milton Friedman, [qui considérait que le seul but d’une entreprise était de faire du profit] ! » a déclaré Emmanuel Faber pour remercier ses actionnaires de soutenir ce changement – même si plusieurs organisations syndicales et ONG, dont Oxfam, ont regretté qu’il n’entraîne pas un encadrement des dividendes distribués, en hausse de 8 % chez Danone malgré la crise sanitaire.

Pour mesurer les progrès accomplis sur les volets non financiers de ses activités, Danone s’est doté d’un « comité de mission » auquel participe notamment Ngozi Okonjo-Iweala, ancienne directrice générale de la Banque mondiale et ministre nigériane des Finances de 2011 à 2015.

Reste à voir si ce nouveau statut d’entreprise à mission permettra de faire évoluer durablement le groupe agroalimentaire sur le terrain, en Afrique, grâce à une déclinaison concrète de ces objectifs sociaux et environnementaux, notamment au Maroc… Tout en restant performant sur le plan économique.

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