Universités

[Tribune] L’université sénégalaise s’embourbe-t-elle ?

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Constatant la concurrence croissante entre établissements d'enseignement supérieur publics et écoles privées, le sociologue Jean-Alain Goudiaby en appelle à une "gestion assainie" de l'université sénégalaise et plaide pour des transformations "voulues" plus que "subies".

Cette tribune a initialement été publiée sur le site de The Conversation.

Par Jean-Alain Goudiaby, Sociologue et enseignant-chercheur à l’Université Assane Seck de Ziguinchor.

Les universités sénégalaises produisent des diplômés et des recherches qui peuvent être de grande qualité. Toutefois, ces établissements connaissent des difficultés plus ou moins importantes en fonction de leur structuration, de leur gouvernance ou encore de l’évolution globale du système d’enseignement supérieur et de recherche.

Ces difficultés résultent de la combinaison de plusieurs facteurs : l’accroissement du nombre d’étudiants, passé de 93 866 en 2012 à 190 145 en 2018, dont 35 % dans le privé ; la restructuration du marché de l’emploi ; les évolutions des législations et de l’environnement physique et social, etc.

L’offre de formation demeure très éclectique et inégale, selon les territoires et les domaines disciplinaires. »

On dénombre aujourd’hui huit universités publiques au Sénégal. Cette offre est complétée par les instituts supérieurs d’enseignement professionnel. Le premier, celui de Thiès, est déjà en fonctionnement ; les quatre autres sont prévus pour la rentrée 2020. À, cela s’ajoutent, selon la Direction générale de l’Enseignement supérieur (données d’enquête), plus de 300 instituts et universités privés. Ces derniers sont créés soit par des promoteurs nationaux ou étrangers, soit appartiennent à un réseau transnational, soit sont une filiale d’un établissement étranger. En somme, l’offre de formation demeure très éclectique et inégale, selon les territoires et les domaines disciplinaires. L’offre reste principalement concentrée à Dakar et dans les villes de Saint-Louis, Thiès, Ziguinchor. Les formations du tertiaire sont majoritairement dispensées dans les instituts privés, alors que les sciences humaines et sociales (SHS), les sciences et technologies ou encore la médecine sont présentes dans le public.

Le défi de la gouvernance des universités

Les universités publiques au Sénégal ont vu le jour autour des années 1960 avec l’ambition de se construire en rupture avec le modèle colonial. Des aménagements de programmes ont été tentés dans certaines facultés. Toutefois, le contexte économique et politique n’a pas toujours été favorable.

De plus, la gouvernance interne a fait parfois défaut et les recteurs, premières autorités de l’université, n’ont pas toujours su traduire en actes concrets les directives nationales. C’est là, parfois, la différence entre les universités publiques et entre le public et le privé.

Dans le dispositif des universités privées, en effet, la place de l’État est réduite à son strict minimum, à savoir les agréments pour l’ouverture, compte non tenu de la forte présence des enseignants des universités publiques pour faire exister certaines formations dispensées dans ces établissements privés, ainsi que les travaux de recherche qui y sont menés. Le mode de gouvernance des universités privées permet de renforcer leur présence sur le marché des formations tout en bénéficiant d’une souplesse plus adaptée à la rapide évolution des espaces de formation.

L’État sénégalais, […] n’a pas toujours une vision claire de la gouvernance des universités et des changements qui s’y produisent. »

Les universités publiques, de leur côté, doivent promouvoir leurs intérêts particuliers face à la concurrence nationale et internationale tout en assumant leur rôle de service public.

L’État sénégalais, malgré sa volonté affirmée d’améliorer le secteur ou d’éviter son enlisement, n’a pas toujours une vision claire de la gouvernance des universités et des changements qui s’y produisent. Le fait, par exemple, de vouloir orienter tous les bacheliers de 2019 vers des universités publiques sans étude prospective préalable en est une belle preuve. D’ailleurs, les universités ont elles vocation à accueillir tous les bacheliers, quel que soit leur projet professionnel ou de vie ?

De même, on peut considérer que l’assujettissement des recteurs au pouvoir politique et aux autres pouvoirs internes peut mettre à mal l’autonomie dans la gestion. On peut analyser les activités du personnel administratif technique et de service comme la résultante de leur dépendance vis-à-vis de l’autorité des recteurs. Cela est d’autant plus vrai qu’une bonne partie de ce personnel peut être choisie par le recteur. Ces différents choix, ainsi que les orientations prises ou non, ont des conséquences sur la marche optimale de l’institution.

Des réformes qui peinent à être mises en œuvre

Les politiques relatives à l’enseignement supérieur et à la recherche connaissent régulièrement des réformes qui cherchent soit à concrétiser les réformes précédentes, soit à poser les bases d’autres transformations, jugées plus adaptées. C’est ainsi qu’en 2013 s’est tenue à Dakar la Concertation nationale sur l’avenir de l’enseignement supérieur. Il en a résulté 78 recommandations qui doivent aider à réorienter la politique d’enseignement supérieur et de recherche.

Des enseignants, en grève depuis plus d’un mois pour exiger de meilleures conditions, manifestent près de l’Université de Dakar le 18 janvier 2012. Un an plus tard en 2013, la Concertation nationale sur l’avenir de l’éducation supérieur sera initiée et débouchera sur la proposition de 78 recommandations. Seyllou/AFP

Cette Concertation a porté sur le pilotage de l’enseignement supérieur, sur l’accès et la qualité des formations, sur le financement et les liens entre les formations, le marché du travail et le service à la communauté, sur l’internationalisation, la recherche et l’innovation. En cherchant à réorienter les formations vers les STEM (acronyme de science, technology, engineering and mathematics) et à mieux articuler ces formations avec le monde du travail, les responsables de la Concertation ont voulu retirer le sable de l’engrenage des universités.

Pour la Concertation nationale pour l’avenir de l’enseignement supérieur, il convient d’approfondir la « professionnalisation » des formations. Cette approche se justifie foncièrement par les exigences des politiques de développement et du marché du travail. Ce dernier exige des étudiants une aptitude professionnelle : ils doivent être opérationnels dès leur sortie de l’université. Or cela ne semble pas être le cas pour les diplômés issus des cycles de l’enseignement général, qui représentent l’essentiel des formations dispensées. C’est ainsi que les instituts supérieurs d’enseignement professionnel pourraient être l’une des solutions, si le modèle est sauvegardé.

Aujourd’hui, malgré les directives présidentielles prises à l’issue de la Concertation nationale, malgré les contrats de performance qui étaient une occasion de renforcer la politique gouvernementale, les universités peinent à consolider les progrès réalisés, tant la mise en œuvre des réformes se confronte à une gouvernance faible.

Il y a quelques années, pour parler de la présence simultanée d’acteurs publics et privés dans l’enseignement supérieur, on utilisait volontiers le terme de « coexistence ». […] Mais dernièrement, la coexistence a progressivement laissé la place à la concurrence. »

Cela s’explique, entre autres, par le faible engagement de certains responsables pour la cause institutionnelle et par la méconnaissance des publics accueillis (les étudiants notamment) et des liens qu’il faut construire avec le monde économique, tant pour l’insertion professionnelle des apprenants que pour le service à la communauté.

Vers un partenariat public-privé ?

Le Sénégal s’était lancé dans une politique de libéralisation de l’enseignement supérieur – un domaine qui, jusqu’en 1995 était du domaine exclusif de l’État. Celui-ci a renoncé à être le seul fournisseur de formations supérieures mais s’est efforcé d’en rester le seul garant (conservant notamment le contrôle des processus de certification et d’accréditation à travers l’Autorité nationale d’assurance qualité).

Il y a quelques années, pour parler de la présence simultanée d’acteurs publics et privés dans l’enseignement supérieur, on utilisait volontiers le terme de « coexistence ». Derrière ce vocable, il y avait l’idée de complémentarité. En 2012-2013, le gouvernement du Sénégal avait pris l’option de payer la scolarité de milliers d’étudiants dans les instituts privés. Mais dernièrement, la coexistence a progressivement laissé la place à la concurrence.

Les instituts privés ont globalement meilleure presse, avec des coûts de formation très variables. Sans mettre en parallèle taux de réussite et frais de scolarisation, il est tout de même notable que la gratuité de certains services puisse être associée au faible engagement des bénéficiaires (étudiants et enseignants). Or, l’engagement ou l’exigence peuvent s’avérer utiles dans la construction d’une formation de qualité, entendue comme pertinente, opérationnelle et à vocation territoriale.

Au même moment, pour faire face à cette concurrence, les universités publiques valorisent des formations payantes et les fonctions de service (services supplémentaires que propose l’université : expertise, formations, location de salles…). Ces activités génèrent des ressources supplémentaires pour les budgets des établissements. Cette nouveauté vise non seulement à satisfaire des besoins économiques et de développement – l’université considérée comme étant au service de la société – mais également à renforcer les capacités financières (plus de certaines composantes de l’université que de l’institution dans sa globalité).

Certains changements ou transformations que vivent les universités, tels que la gestion axée sur les résultats, ouvrent des perspectives favorables. »

Ce qui est certain, c’est que l’enseignement supérieur est de plus en plus partagé entre les secteurs public et privé (en termes d’offre de formation), avec une ligne de démarcation qui est rarement nette : public et privé se réorganisent et redéfinissent leur interdépendance. L’implication des secteurs économiques productifs au sein des universités publiques demeure un véritable enjeu.

Certains changements ou transformations que vivent les universités, tels que la gestion axée sur les résultats, ouvrent des perspectives favorables. D’autres, comme la mise en œuvre de la réforme LMD, sont à l’origine de difficultés plus grandes encore pour le Sénégal, d’autant plus que le système est faiblement doté en ressources et en compétences de gestion et de gouvernance.

Pour éviter l’enlisement, les universités sénégalaises devraient beaucoup moins faire l’objet de changements « induits » (correspondant aux conséquences des transformations antérieures) et ne subir, dans la mesure du possible, que des changements « conduits », c’est-à-dire voulus.

Les universités sénégalaises ont besoin, pour faire face aux enjeux de gouvernance et de développement, d’une gestion assainie et de l’implication de tous les acteurs concernés tout au long du processus de changement. C’est la condition préalable pour éviter l’enlisement et construire des universités performantes.

The Conversation

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2020-07-31 14:14:18
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Directeur de pays – République démocratique du Congo (D-2)

À PROPOS DU PAM Le Programme alimentaire mondial des Nations Unies est le principal organisme d’aide humanitaire luttant contre la faim partout dans le monde. Sa mission est de contribuer à la réalisation de l’objectif Faim zéro de notre vivant. Chaque jour, le PAM œuvre pour qu’aucun enfant n’aille se coucher le ventre vide et pour que les plus pauvres et les plus vulnérables, en particulier les femmes et les enfants, puissent avoir accès à l’alimentation nutritive dont ils ont besoin. CONTEXTE ORGANISATIONNEL L’opération menée en République démocratique du Congo depuis octobre 2017 dans le cadre d’une situation d’urgence de niveau 3 est essentielle car elle vise à répondre aux besoins de 15,6 millions de personnes qui souffrent d’insécurité alimentaire et nécessitent une assistance humanitaire. Complexe et de grande envergure, elle comprend de multiples facettes et plus de 650 employés y participent, dans 19 bureaux de terrain. Elle cible 7,6 millions d’individus, sachant que 6,9 millions de personnes ont reçu une assistance en 2019. Le bureau de pays gère un portefeuille d’activités combinant plusieurs volets, qui s’inscrivent dans le cadre de l’une des plus vastes opérations d’urgence menées par le PAM à l’intention de déplacés et de réfugiés, en réponse à des situations d’urgence sanitaire et dans le souci de renforcer la résilience et de consolider la paix (en application de l’approche dite du "triple lien"). Les activités en question prennent la forme d’interventions d’urgence ou axées sur le relèvement et le développement, à l’appui du Gouvernement et de divers partenaires. Le poste offre la possibilité de mobiliser les capacités opérationnelles substantielles du PAM en matière de sécurité alimentaire et de nutrition, ainsi que de prestation de services liés à la chaîne d’approvisionnement ou de services communs (module de la logistique et Service aérien d’aide humanitaire des Nations Unies), mais aussi de solides partenariats forgés avec d’autres entités des Nations Unies et des partenaires d’exécution, aux fins de la réalisation des objectifs de développement durable 2 et 17 et de l’objectif fondamental du PAM, à savoir "Sauver des vies et changer la vie". PRINCIPALES RESPONSABILITÉS (liste non exhaustive) • Élaborer des stratégies, politiques et plans de portée nationale, alignés sur les stratégies, politiques et processus mis en place par le Gouvernement, le PAM, ainsi que des entités nationales et des Nations Unies, et en superviser la mise en œuvre. • Promouvoir les initiatives et stratégies institutionnelles du PAM, les mettre en œuvre et démontrer que le PAM en a la maîtrise. • Appliquer le principe de mise en jeu des responsabilités aux fins d’une gestion efficace des opérations du PAM. • Assurer la direction effective d’un bureau de pays dans l’optique du développement continu d’une équipe de pays du PAM soudée, obtenant d’excellents résultats. • Déterminer les liens fructueux qu’il est possible d’établir − et nouer de tels liens − avec des partenaires nationaux , régionaux ou mondiaux, selon le cas, aux fins de la mobilisation de ressources pour le PAM et du positionnement efficace de celui-ci en vue de la réalisation des objectifs nationaux. • Œuvrer activement auprès des organismes gouvernementaux compétents afin d’étoffer les connaissances et les moyens existants pour qu’il soit possible de répondre aux besoins en matière d’assistance alimentaire au niveau national, de se préparer aux situations d’urgence liées à la faim et d’y faire face. • Sous la direction et la coordination du coordonnateur résident, participer et contribuer activement – en tant que membre de l’équipe de pays des Nations Unies et de l’équipe de pays pour l’action humanitaire (en exerçant les responsabilités assignées à un organisme en charge de modules) − au renforcement de la cohérence de l’action menée par le système des Nations Unies au niveau national et à la promotion de la planification conjointe dans l’optique du défi Faim zéro. • Établir des relations productives avec les bénéficiaires, la société civile et les organisations non gouvernementales nationales. • Donner une image positive du PAM dans les médias, en sensibilisant aux activités axées sur la lutte contre la faim qu’il mène dans le pays et en s’employant à en faire mesurer tout l’intérêt. • Prendre des dispositions concrètes pour promouvoir la santé et le bien-être sur le lieu de travail et atténuer les risques associés au stress ou liés à la santé et à la sécurité. • Prendre des mesures appropriées pour que l’environnement de travail soit sûr et harmonieux et que les employés y soient protégés contre toute forme de comportement abusif (harcèlement, harcèlement sexuel, abus d’autorité et discrimination) et montrer l’exemple en traitant chacun avec respect. • Prendre l’initiative pour que les recommandations formulées à l’issue d’évaluations ou d’audits ou concernant la conformité aux règles en vigueur soient effectivement appliquées au sein du bureau de pays. • Faire en sorte que les questions relatives aux disparités entre les sexes soient prises en compte dans tous les domaines d’activité, de manière à garantir l’égalité de participation des femmes et des hommes. • Élaborer des plans et des activités de préparation aux situations d’urgence et les adapter en fonction de l’évolution des circonstances, pour que les moyens voulus soient disponibles et que des mesures appropriées puissent être prises en temps opportun en cas de situation d’urgence nécessitant la prestation d’une assistance alimentaire. EXPÉRIENCE SOUHAITÉE • Un minimum de 15 ans d’exercice de responsabilités professionnelles; • Expérience de la planification stratégique et d’opérations dans un pays de vaste superficie présentant une situation complexe, ou dans un environnement similaire; • Expérience solide de la gestion de programmes de grande portée, divers et complexes dans des situations d’urgence et des contextes de développement variés; • Expérience de la conduite de la gestion financière et d’autres services d’appui; • Solide expérience de la mise au point et de l’application de contrôles internes ainsi que de l’exercice de la délégation de pouvoirs dans divers contextes; • Solide expérience de l’exercice de l’autorité et de l’encadrement, ayant permis d’assurer la cohésion d’équipes plurinationales et pluridisciplinaires comprenant un effectif important et de compositions diverses; • Expérience de la conduite de négociations de grande portée et complexes, portant sur des questions très diverses, avec, entre autres, des donateurs ou des fonctionnaires gouvernementaux, des partenaires et des médias; • Aptitude à assurer la visibilité du PAM dans les médias et à animer des points de presse de telle sorte qu’il soit rendu compte de façon appropriée de l’action que mène le PAM dans le cadre de situations fortement médiatisées et de nature extrêmement délicate; • Expérience de la gestion d’initiatives de collecte de fonds de grande ampleur et complexes, avec des résultats très positifs; • Expérience de la conduite d’opérations d’urgence, de grande portée et hautement complexes, idéalement dans un lieu d’affectation difficile; • Autres activités professionnelles exercées préalablement en République démocratique du Congo souhaitables; • Aptitude avérée à mettre en œuvre des changements et obtenir des résultats dans des contextes délicats sur le plan opérationnel; • Aptitude à la direction − avec un degré élevé d’intégrité − et capacité à prendre en compte l’ensemble des tenants et aboutissants avant d’arrêter une décision; • Sens solide de la diplomatie et connaissance intuitive de la dynamique organisationnelle, pour gérer avec tact et efficacité des relations de confiance complexes; • Excellente présentation, aptitude à s’exprimer en public et compétences d’ensemble en matière de communication. QUALIFICATIONS MINIMALES REQUISES • Formation: diplôme universitaire de niveau supérieur en économie, développement international, sciences sociales ou dans une autre discipline pertinente, ou diplôme universitaire de base complété par plusieurs années d’expérience professionnelle pertinente ou par une formation ou des cours de niveau supérieur. • Connaissances linguistiques: maîtrise (niveau C) de l’anglais et du français. MODALITÉS ET CONDITIONS Le candidat retenu sera employé sur la base d’un contrat de durée déterminée soumis à la politique de rotation du personnel, pour une durée de deux ans dans un même lieu d’affectation avec une période d’essai d’un an. Le PAM offre des prestations et avantages motivants − outre la rémunération de base, une indemnité de poste, une prime de réinstallation, des indemnités de voyage et de déménagement, 30 jours de congé annuel, un droit à congé dans les foyers, une indemnité pour frais d’études pour les enfants à charge, un régime de retraite et une assurance maladie. On trouvera plus de détails à l’adresse icsc.un.org. DATE LIMITE DE DÉPÔT DES CANDIDATURES 16 août 2020 Pour postuler veuillez cliquer sur le lien suivant https://bit.ly/external_posting_CountryDirectorDRCD2 Le PAM est à la recherche de candidats d’une intégrité et d’un professionnalisme sans faille, qui partagent nos principes humanitaires. La personne choisie le sera à l’issue d’une présélection, sachant que le Programme promeut la diversité et l’équilibre de la représentation des femmes et des hommes. Les candidates et les candidats possédant les qualifications requises qui sont originaires d’un pays en développement sont particulièrement encouragés à postuler.   Le PAM ne tolère aucune forme de discrimination et n’exerce donc aucune discrimination envers les personnes vivant avec le VIH/sida. Ni l’Auditeur externe du PAM ni les membres du Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires (CCQAB), de la Commission de la fonction publique internationale (CFPI), du Comité financier de la FAO, du Comité d’audit du PAM, du Corps commun d’inspection (CCI) ou d’autres organes similaires du système des Nations Unies exerçant des responsabilités de supervision à l’égard du PAM ne peuvent faire acte de candidature à un poste à pourvoir au PAM (quel que soit le type de contrat auquel il est assujetti), que ce soit pendant leur période de service ou durant trois ans à compter de la cessation de service. WFP-Country Director (1)
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