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[Tribune] L’université sénégalaise s’embourbe-t-elle ?

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Constatant la concurrence croissante entre établissements d'enseignement supérieur publics et écoles privées, le sociologue Jean-Alain Goudiaby en appelle à une "gestion assainie" de l'université sénégalaise et plaide pour des transformations "voulues" plus que "subies".

Cette tribune a initialement été publiée sur le site de The Conversation.

Par Jean-Alain Goudiaby, Sociologue et enseignant-chercheur à l’Université Assane Seck de Ziguinchor.

Les universités sénégalaises produisent des diplômés et des recherches qui peuvent être de grande qualité. Toutefois, ces établissements connaissent des difficultés plus ou moins importantes en fonction de leur structuration, de leur gouvernance ou encore de l’évolution globale du système d’enseignement supérieur et de recherche.

Ces difficultés résultent de la combinaison de plusieurs facteurs : l’accroissement du nombre d’étudiants, passé de 93 866 en 2012 à 190 145 en 2018, dont 35 % dans le privé ; la restructuration du marché de l’emploi ; les évolutions des législations et de l’environnement physique et social, etc.

L’offre de formation demeure très éclectique et inégale, selon les territoires et les domaines disciplinaires. »

On dénombre aujourd’hui huit universités publiques au Sénégal. Cette offre est complétée par les instituts supérieurs d’enseignement professionnel. Le premier, celui de Thiès, est déjà en fonctionnement ; les quatre autres sont prévus pour la rentrée 2020. À, cela s’ajoutent, selon la Direction générale de l’Enseignement supérieur (données d’enquête), plus de 300 instituts et universités privés. Ces derniers sont créés soit par des promoteurs nationaux ou étrangers, soit appartiennent à un réseau transnational, soit sont une filiale d’un établissement étranger. En somme, l’offre de formation demeure très éclectique et inégale, selon les territoires et les domaines disciplinaires. L’offre reste principalement concentrée à Dakar et dans les villes de Saint-Louis, Thiès, Ziguinchor. Les formations du tertiaire sont majoritairement dispensées dans les instituts privés, alors que les sciences humaines et sociales (SHS), les sciences et technologies ou encore la médecine sont présentes dans le public.

Le défi de la gouvernance des universités

Les universités publiques au Sénégal ont vu le jour autour des années 1960 avec l’ambition de se construire en rupture avec le modèle colonial. Des aménagements de programmes ont été tentés dans certaines facultés. Toutefois, le contexte économique et politique n’a pas toujours été favorable.

De plus, la gouvernance interne a fait parfois défaut et les recteurs, premières autorités de l’université, n’ont pas toujours su traduire en actes concrets les directives nationales. C’est là, parfois, la différence entre les universités publiques et entre le public et le privé.

Dans le dispositif des universités privées, en effet, la place de l’État est réduite à son strict minimum, à savoir les agréments pour l’ouverture, compte non tenu de la forte présence des enseignants des universités publiques pour faire exister certaines formations dispensées dans ces établissements privés, ainsi que les travaux de recherche qui y sont menés. Le mode de gouvernance des universités privées permet de renforcer leur présence sur le marché des formations tout en bénéficiant d’une souplesse plus adaptée à la rapide évolution des espaces de formation.

L’État sénégalais, […] n’a pas toujours une vision claire de la gouvernance des universités et des changements qui s’y produisent. »

Les universités publiques, de leur côté, doivent promouvoir leurs intérêts particuliers face à la concurrence nationale et internationale tout en assumant leur rôle de service public.

L’État sénégalais, malgré sa volonté affirmée d’améliorer le secteur ou d’éviter son enlisement, n’a pas toujours une vision claire de la gouvernance des universités et des changements qui s’y produisent. Le fait, par exemple, de vouloir orienter tous les bacheliers de 2019 vers des universités publiques sans étude prospective préalable en est une belle preuve. D’ailleurs, les universités ont elles vocation à accueillir tous les bacheliers, quel que soit leur projet professionnel ou de vie ?

De même, on peut considérer que l’assujettissement des recteurs au pouvoir politique et aux autres pouvoirs internes peut mettre à mal l’autonomie dans la gestion. On peut analyser les activités du personnel administratif technique et de service comme la résultante de leur dépendance vis-à-vis de l’autorité des recteurs. Cela est d’autant plus vrai qu’une bonne partie de ce personnel peut être choisie par le recteur. Ces différents choix, ainsi que les orientations prises ou non, ont des conséquences sur la marche optimale de l’institution.

Des réformes qui peinent à être mises en œuvre

Les politiques relatives à l’enseignement supérieur et à la recherche connaissent régulièrement des réformes qui cherchent soit à concrétiser les réformes précédentes, soit à poser les bases d’autres transformations, jugées plus adaptées. C’est ainsi qu’en 2013 s’est tenue à Dakar la Concertation nationale sur l’avenir de l’enseignement supérieur. Il en a résulté 78 recommandations qui doivent aider à réorienter la politique d’enseignement supérieur et de recherche.

Des enseignants, en grève depuis plus d’un mois pour exiger de meilleures conditions, manifestent près de l’Université de Dakar le 18 janvier 2012. Un an plus tard en 2013, la Concertation nationale sur l’avenir de l’éducation supérieur sera initiée et débouchera sur la proposition de 78 recommandations. Seyllou/AFP

Cette Concertation a porté sur le pilotage de l’enseignement supérieur, sur l’accès et la qualité des formations, sur le financement et les liens entre les formations, le marché du travail et le service à la communauté, sur l’internationalisation, la recherche et l’innovation. En cherchant à réorienter les formations vers les STEM (acronyme de science, technology, engineering and mathematics) et à mieux articuler ces formations avec le monde du travail, les responsables de la Concertation ont voulu retirer le sable de l’engrenage des universités.

Pour la Concertation nationale pour l’avenir de l’enseignement supérieur, il convient d’approfondir la « professionnalisation » des formations. Cette approche se justifie foncièrement par les exigences des politiques de développement et du marché du travail. Ce dernier exige des étudiants une aptitude professionnelle : ils doivent être opérationnels dès leur sortie de l’université. Or cela ne semble pas être le cas pour les diplômés issus des cycles de l’enseignement général, qui représentent l’essentiel des formations dispensées. C’est ainsi que les instituts supérieurs d’enseignement professionnel pourraient être l’une des solutions, si le modèle est sauvegardé.

Aujourd’hui, malgré les directives présidentielles prises à l’issue de la Concertation nationale, malgré les contrats de performance qui étaient une occasion de renforcer la politique gouvernementale, les universités peinent à consolider les progrès réalisés, tant la mise en œuvre des réformes se confronte à une gouvernance faible.

Il y a quelques années, pour parler de la présence simultanée d’acteurs publics et privés dans l’enseignement supérieur, on utilisait volontiers le terme de « coexistence ». […] Mais dernièrement, la coexistence a progressivement laissé la place à la concurrence. »

Cela s’explique, entre autres, par le faible engagement de certains responsables pour la cause institutionnelle et par la méconnaissance des publics accueillis (les étudiants notamment) et des liens qu’il faut construire avec le monde économique, tant pour l’insertion professionnelle des apprenants que pour le service à la communauté.

Vers un partenariat public-privé ?

Le Sénégal s’était lancé dans une politique de libéralisation de l’enseignement supérieur – un domaine qui, jusqu’en 1995 était du domaine exclusif de l’État. Celui-ci a renoncé à être le seul fournisseur de formations supérieures mais s’est efforcé d’en rester le seul garant (conservant notamment le contrôle des processus de certification et d’accréditation à travers l’Autorité nationale d’assurance qualité).

Il y a quelques années, pour parler de la présence simultanée d’acteurs publics et privés dans l’enseignement supérieur, on utilisait volontiers le terme de « coexistence ». Derrière ce vocable, il y avait l’idée de complémentarité. En 2012-2013, le gouvernement du Sénégal avait pris l’option de payer la scolarité de milliers d’étudiants dans les instituts privés. Mais dernièrement, la coexistence a progressivement laissé la place à la concurrence.

Les instituts privés ont globalement meilleure presse, avec des coûts de formation très variables. Sans mettre en parallèle taux de réussite et frais de scolarisation, il est tout de même notable que la gratuité de certains services puisse être associée au faible engagement des bénéficiaires (étudiants et enseignants). Or, l’engagement ou l’exigence peuvent s’avérer utiles dans la construction d’une formation de qualité, entendue comme pertinente, opérationnelle et à vocation territoriale.

Au même moment, pour faire face à cette concurrence, les universités publiques valorisent des formations payantes et les fonctions de service (services supplémentaires que propose l’université : expertise, formations, location de salles…). Ces activités génèrent des ressources supplémentaires pour les budgets des établissements. Cette nouveauté vise non seulement à satisfaire des besoins économiques et de développement – l’université considérée comme étant au service de la société – mais également à renforcer les capacités financières (plus de certaines composantes de l’université que de l’institution dans sa globalité).

Certains changements ou transformations que vivent les universités, tels que la gestion axée sur les résultats, ouvrent des perspectives favorables. »

Ce qui est certain, c’est que l’enseignement supérieur est de plus en plus partagé entre les secteurs public et privé (en termes d’offre de formation), avec une ligne de démarcation qui est rarement nette : public et privé se réorganisent et redéfinissent leur interdépendance. L’implication des secteurs économiques productifs au sein des universités publiques demeure un véritable enjeu.

Certains changements ou transformations que vivent les universités, tels que la gestion axée sur les résultats, ouvrent des perspectives favorables. D’autres, comme la mise en œuvre de la réforme LMD, sont à l’origine de difficultés plus grandes encore pour le Sénégal, d’autant plus que le système est faiblement doté en ressources et en compétences de gestion et de gouvernance.

Pour éviter l’enlisement, les universités sénégalaises devraient beaucoup moins faire l’objet de changements « induits » (correspondant aux conséquences des transformations antérieures) et ne subir, dans la mesure du possible, que des changements « conduits », c’est-à-dire voulus.

Les universités sénégalaises ont besoin, pour faire face aux enjeux de gouvernance et de développement, d’une gestion assainie et de l’implication de tous les acteurs concernés tout au long du processus de changement. C’est la condition préalable pour éviter l’enlisement et construire des universités performantes.

The Conversation

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SAP No : 50092552 DATE DE CLÔTURE : 05 FEVRIER 2021 (à 23 h 59 GMT) Pour postuler: https://www.afdb.org/fr/vacancies/directeur-integration-regionale-rdri-40137 LA BANQUE : Créée en 1964, la Banque africaine de développement est la première institution panafricaine de développement. Elle a pour mission de promouvoir la croissance économique et le progrès social dans l’ensemble du continent. La Banque compte 81 pays membres, dont 54 pays africains (les Pays membres régionaux). Le programme de développement de la Banque vise à fournir l’appui financier et technique aux projets porteurs de transformation qui permettront de réduire sensiblement la pauvreté grâce à une croissance économique inclusive et durable en Afrique. Pour davantage se concentrer sur les objectifs de la Stratégie décennale (2013 2022) et réaliser un plus grand impact sur le développement, Cinq grandes priorités (High 5) dans lesquels les interventions devront s’intensifier pour accélérer l’obtention de résultats en Afrique ont été identifiées, à savoir : l’énergie, l’agro-industrie, l’industrialisation, l’intégration et l’amélioration de la qualité de vie des populations africaines. La Banque entend constituer une équipe de direction qui pilotera la mise en œuvre efficace de cette vision. LE COMPLEXE : Au sein du Complexe développement régional, intégration et prestation de services (RDVP), la Banque compte cinq (5) Directions du développement régional, de l’intégration et de la prestation de services, dont une dans chaque région, à savoir l’Afrique du Nord, l’Afrique du Sud et l’Afrique australe, l’Afrique de l’Est, l’Afrique de l’Ouest et l’Afrique centrale. Le Complexe compte également en son sein une direction dédiée spécifiquement au Nigeria, un bureau de coordination des États en transition et un bureau de coordination de l’intégration régionale. Le Bureau de coordination du développement régional et de l’intégration régionale (RDRI) est responsable de la mise en œuvre du programme d’intégration régionale de la Banque, tel que défini dans la stratégie « Intégrer l’Afrique » des High 5 de la Banque et dans le Cadre stratégique pour l’intégration régionale (CSIR). La stratégie « Intégrer l’Afrique » et le CSIR sont des initiatives ambitieuses destinées à accélérer la libre circulation des biens, des services, des personnes et des capitaux en Afrique. Ces initiatives reposent sur des investissements dans les infrastructures régionales, notamment dans les domaines de l’énergie, des transports, de l’eau et des technologies de l’information et de la communication (TIC). LE DÉPARTEMENT QUI RECRUTE : Le Département du développement et de l’intégration régionale (RDRI) fournit une orientation stratégique des programmes de travail relatifs à la priorité « Intégrer l’Afrique » et au CSIR. Le département joue le rôle de chef de file en ce qui concerne le développement d’instruments stratégiques liés à l’intégration régionale (IR), apporte son soutien aux programmes régionaux par la conception de documents de stratégie d’intégration régionale et veille à ce que les programmes d’IR soient pris en compte dans les stratégies et opérations de la Banque. Le département RDRI gère également l’Enveloppe des opérations régionales, une réserve du Fonds africain de développement (FAD) destinée aux opérations régionales dans les pays à faible revenu. Le département fait le suivi de la performance du portefeuille des opérations multinationales de la Banque afin de tirer des enseignements pouvant influencer la conception de futures opérations régionales. RDRI agit également comme pionnier dans la conception, la publication et la maintenance de principaux produits analytiques et des outils de plaidoyer tels que l’Indice d’ouverture sur les visas en Afrique (Africa Visa Openness Index)et l’Indice d’intégration régionale (Regional Integration Index)et joue le rôle de chef de file dans le dialogue avec la Commission de l’Union africaine, les communautés économiques régionales et les autres partenaires de développement intervenant dans l’espace où sont menées les activités d’intégration régionale. LE POSTE : Le Directeur RDRI relève du V.-P., RDVP. Il joue un rôle essentiel dans la réalisation de la priorité « Intégrer l’Afrique » des High 5 de la Banque. Le titulaire du poste sera responsable de tous les aspects de la planification et de l’exécution des activités du département. En sa qualité de Directeur au sein du Complexe RDVP, il sera tenu de rendre compte de l’accomplissement de ses responsabilités, d’établir des modèles de comportement et de maintenir les compétences techniques et managériales (énumérées ci-dessous). Par responsabilités, on entend les fonctions qui lui incombent, liées notamment à la gestion de la qualité, des risques, des résultats, des initiatives institutionnelles, à la vérification de la conformité aux politiques et procédures de la Banque, ainsi qu’aux efforts visant à maintenir le département dans une position privilégiée par le biais des améliorations et innovations appropriées. PRINCIPALES FONCTIONS : Sous la direction et la supervision générale du Vice-président, Développement régional, intégration et prestation de services, le Directeur du Département du développement régional et de l’intégration assumera les fonctions et responsabilités suivantes : Responsabilités opérationnelles : • Superviser la conception et le suivi, à l’échelle de la Banque, des instruments stratégiques liés à l’IR tels que le Cadre stratégique pour l’intégration régionale (CSIR) ; • Mettre au point des systèmes et des approches destinés à faciliter la prise en compte des questions d’intégration régionale dans les opérations de la Banque, ainsi que des instruments de programmation tels que les documents de stratégie d’intégration régionale et les documents de stratégie pays ; • Veiller à l’administration efficace et à l’élargissement de l’enveloppe du FAD dédiée aux opérations régionales (OR), ainsi qu’à l’établissement de rapports réguliers sur les impacts de l’enveloppe à présenter lors des revues à mi-parcours du FAD et lors des discussions sur la reconstitution des ressources du FAD ; • Mettre au point des mécanismes d’établissement de rapports, des cadres et des tableaux de bord au niveau de direction en vue de fournir à la haute direction des informations concrètes sur la performance du portefeuille de projets d’intégration régionale de la Banque ; • Superviser la conception, la mise en œuvre et la maintenance des principaux produits de connaissance et d’analyse qui sont pertinents sur le plan opérationnel, qui aident à mener des réformes politiques aux niveaux régional et continental et qui contribuent au renforcement de la position de la Banque en tant que courtier du savoir en matière d’intégration régionale ; • Initier, nouer et entretenir des partenariats et des coalitions et renforcer ceux déjà existants au sein et à l’extérieur de la Banque, notamment avec le secteur privé, la Commission de l’Union africaine, les communautés économiques régionales (CER), la Commission économique pour l’Afrique et d’autres partenaires au développement intervenant dans l’espace où sont menés les programmes d’intégration régionale ; • Engager des discussions et un dialogue de haut niveau avec le personnel diplomatique et les hauts fonctionnaires du gouvernement dans le but d’accroître l’attention portée aux programmes et au mandat de la BAD. Responsabilités en matière de gestion des ressources : • Veiller, en tant que chef de file, à la mise en œuvre efficace des programmes de travail du département. Assurer une bonne gestion du personnel du département avec une délégation de pouvoir appropriée afin de garantir la réalisation des résultats des indicateurs de performance clés (KPI), tels que définis au niveau du département et de la Banque ; • Diriger les efforts de planification stratégique visant à répondre aux besoins en capital humain du département, notamment en ce qui concerne l’évaluation des performances du travail entrepris, l’évaluation du potentiel du personnel et la détermination des besoins en formation et perfectionnement du personnel ; • Superviser et assurer l’exécution efficace du budget du département et veiller à la présentation en temps voulu des rapports périodiques conformément aux règles de gestion budgétaire en vigueur à la Banque ; • Prendre les mesures correctives nécessaires en vue de donner suite, de façon satisfaisante, à toutes les conclusions de l’audit et d’éviter que les problèmes relevés ne se reproduisent à l’avenir. COMPÉTENCES (qualifications, expérience et connaissances) : 1. Être titulaire d’au moins un master ou d’un diplôme équivalent en économie, en relations internationales/commerce, en droit, en sciences sociales ou dans tout autre domaine lié au développement international ; 2. Être titulaire d’un master accompagné d’une certification de formation en leadership et/ou en gestion de projet serait un atout ; 3. Justifier d’une expérience vaste et solide dans la gestion des questions techniques et non techniques liées à l’intégration régionale de dix (10) ans au minimum, dont au moins cinq (5) à des postes de direction ou dans un rôle de leader ; 4. Posséder une bonne expérience acquise auprès d’une institution de développement international similaire est souhaitable. Compétences liées au comportement : 1. Faire preuve d’excellentes compétences interpersonnelles, d’une capacité avérée à présenter des idées et à obtenir le soutien nécessaire à l’égard de celles-ci, d’une bonne capacité d’écoute, d’une bonne sensibilité culturelle, d’engagement en faveur de la diversité et d’aptitude à initier et à gérer les innovations et les changements ; 2. Être capable de nouer des relations de partenariat avec un large éventail de clients et d’obtenir des résultats qui répondent aux besoins et aux intérêts à long terme de ces derniers, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’Institution ; 3. Avoir une forte capacité à analyser les actions du point de vue des parties prenantes et à traduire les réflexions stratégiques en plans d’action convaincants ; 4. Jouir d’une capacité avérée à prendre des risques opérationnels de manière avisée et à prendre des décisions efficaces, opportunes et bien déterminées. Compétences en matière de direction et de leadership : 1. Assurer un leadership éclairé permettant d’encourager l’innovation et de faire connaître le département comme centre d’excellence dans le domaine de l’intégration régionale ; 2. Faire preuve de sa capacité à constituer et à diriger des équipes multidisciplinaires d’experts motivés et engagés, au-delà des frontières fonctionnelles, et à utiliser de manière efficace et productive les talents et l’expertise des membres de l’équipe ; 3. Faire preuve d’aptitude à présenter des idées et à obtenir le soutien nécessaire à l’égard de ses idées; 4. Être capable de diriger et de motiver des équipes en mettant l’accent sur l’orientation client, les résultats, une forte coordination entre les unités et la résolution des problèmes ; 5. Avoir des compétences techniques et managériales solides et être prêt à participer activement à la planification stratégique de la gestion des ressources humaines et à la planification de la relève, par en assurant une délégation de pouvoirs appropriée ; 6. Être un modèle d’intégrité et d’inclusion et capable d’offrir au personnel des opportunités de mentorat et de développement de carrière ; 7. Être capable de définir des orientations et des exigences et participer activement au recrutement, à l’orientation et à la formation du personnel. Aptitudes : 1. Justifier d’une bonne connaissance et de l’expérience en matière de gestion de projets, de développement et d’intégration régionale ; 2. Savoir utiliser les applications logicielles standard de la Banque (SAP, Microsoft Office, Collaboration Suites) ; 3. Gestion du personnel : Pouvoir travailler en concertation régulière avec le personnel et être capable d’assurer un encadrement optimal de ses subalternes afin de leur permettre d’obtenir le meilleur rendement possible ; 4. Efficacité opérationnelle : Faire preuve d’engagement à veiller à ce que les systèmes, les procédures et la culture de l’organisation soient pleinement mis à profit pour obtenir les résultats requis ; 5. 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La Banque africaine de développement est un employeur garantissant l’égalité des chances et les candidatures féminines sont vivement encouragées. http://www.afdb.org Le Groupe de la Banque africaine de développement (BAD) ne perçoit aucuns frais ou contribution de quelque nature que ce soit des candidats tout au long de son processus de recrutement (dépôt ou traitement de la candidature, étude du CV, entretien d’embauche et traitement final des candidatures). En outre, le Groupe de la BAD ne demande aucune information relative aux comptes bancaires des candidats et décline toute responsabilité de publications frauduleuses d’offres d’emploi en son nom ou, de manière générale, d’utilisation frauduleuse de son nom de quelque manière que ce soit. Pour postuler https://www.afdb.org/fr/vacancies/directeur-integration-regionale-rdri-40137 VN_DIRECTOR REGIONAL
2021-01-06 14:48:28
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technpolis logo About us • Technopolis Group provides evidence-based policy advice and insights with offices in Europe, Africa, Latin America and the Caribbean. Our experts support decision makers who want to tackle environmental or societal issues or look to achieve fair and sustainable growth through science, technology, innovation, health and education. • In three decades, Technopolis Group has grown into a leading international consultancy with offices in ten countries. We have grown beyond our European roots to develop a unique understanding and expertise in Latin America and the Caribbean as well as Africa. We have also successfully completed projects in Asia, the Middle East and North Africa. • We work with decision-makers in different levels and fields, from international institutions, such as the European Commission, the OECD and multilateral development banks, to regional and local authorities. Our clients include universities and R&D centres, network organisations such as business associations, clusters and incubators as well as governments. • Technopolis Group boosts of an arsenal of over +190 in house consultants in our offices in Abidjan, Amsterdam, Berlin, Bogota, Brighton, Brussels, Frankfurt / Main, Paris, Stockholm, Tallinn et Vienne. • Technopolis Group has been active on the African continent for more than fifteen years. We work for the African Development Bank and the Work Bank, UN organisations, European institutions and organisations, bilateral donors’ agencies, African national governments, higher education and research institutions in Africa. • Since 2020, we have opened a regional office in Abidjan, Cote d’Ivoire – Technopolis Africa. We are now looking for:

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2020-12-23 11:24:37
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AVIS DE VACANCE DE POSTE  

SHELTER-AFRIQUE est une institution financière de développement panafricaine qui se consacre à l’investissement dans le logement et le développement urbain en Afrique. La société fournit des services de conseil et de gestion de projets pour les grands projets de logements abordables, ainsi que des lignes de crédit aux institutions fi nancières pour financer l’accès à des logements abordables dans 44 pays africains. La société a son siège à Nairobi et dispose de bureaux régionaux à Abidjan en Côte d’Ivoire et à Abuja au Nigéria. Objectif général : Assurer le secrétariat du Conseil d’administration et des Assemblées générales annuelles de la société. Fonctions et responsabilités clés 1) Fournir des services de secrétariat au conseil d’administration, aux comités du Conseil et aux Assemblées générales annuelles (AGA) 2) Enregistrer et conserver les procès-verbaux de toutes les délibérations, décisions et recommandations du Conseil d’administration et de l’assemblée générale 3) Rapport sur la mise en œuvre des décisions et résolutions prises par l’AG et le Conseil d’administration, y compris les comités du Conseil d’administration 4) Assurer la garde et l’utilisation autorisée du sceau de la Société 5) Coordonner les relations avec les directeurs, les actionnaires et les gouvernements des pays membres ainsi qu’avec les autorités du pays hôte 6) Coordination, préparation et distribution finale des documents relatifs à l’AGA et aux réunions du Conseil d’administration ainsi qu’aux symposiums annuels 7) Planification générale, organisation et tenue des Assemblées générales, des réunions du Conseil d’administration et des symposiums annuels 8) Enregistrement et conservation de tous les originaux des accords, conventions et contrats signés avec les États et les organisations, y compris le pays hôte, et garantie du respect des obligations et des droits qui y sont stipulés. 9) Diriger la négociation, la rédaction, l’examen, l’exécution et l’interprétation des statuts, des accords et des contrats régissant les activités de SHAF 10) Effectuer toute autre tâche qui peut être assignée de temps à autre. Demandes : Les candidats sont invités à envoyer une lettre de motivation illustrant leur compétence par rapport aux qualifications énumérées et leur curriculum vitae détaillé, ainsi que les noms et adresses de leurs références, à l’adresse suivante : hr@shelterafrique.org. Les candidats doivent indiquer le poste pour lequel ils ont postulé dans l’objet de leur courriel. La date limite de dépôt des candidatures est fixée au 24 janvier 2021. Seuls les candidats présélectionnés qui remplissent les conditions ci-dessus seront contactés. Nous vous invitons à en apprendre davantage sur Shelter-Afrique et sur ce rôle en visitant notre site web : http://http://www.shelterafrique.org
2020-12-22 15:27:28
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