Management

Haifa Al Kaylani : « Le leadership, c’est savoir implémenter une vision »

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Économiste libano-britannique, présidente d'ONG, passée par le prestigieux programme Advanced Leadership Initiative d’Harvard, Haifa Al Kaylani revient pour JA Emploi & Formation sur sa conception du leadership.

Économiste du développement, engagée dans l’action sociale en faveur de la visibilité des femmes arabes dans les sphères économiques internationales, Haifa Fahoum-Al Kaylani a fondé le Forum arabe internationale des femmes en 2001 et côtoie depuis plus de trente ans la fine fleur des dirigeantes et dirigeants mondiaux. Siégeant au sein de plusieurs conseils d’administration, elle a suivi pendant un an, en 2017, le prestigieux programme « Advanced Leadership Initiative » (ALI) d’Harvard. Jeune Afrique Emploi & Formation l’a rencontré à Genève, en marge du lancement de la célébration du centenaire de l’Organisation internationale du Travail (OIT) à laquelle elle participe en tant que commissaire à la Commission mondiale sur le futur du travail.

Qu’elle est votre définition du leadership ?

Haifa Al Kaylani : Elle est simple. Un leader est une personne qui a une vision et qui sait comment la mettre en œuvre.

Comment le devient-on selon vous ?

Premièrement, l’éducation est extrêmement importante. L’esprit doit être ouvert à l’apprentissage. Deuxièmement il faut interagir avec les autres. Vous ne pouvez pas devenir un leader si vous restez dans votre coin. Vous devez aller à la rencontre des gens, qu’ils fassent partie de votre communauté, de votre réseau professionnel, ou de votre université…

Vous êtes arabes ? Vous êtes musulmane ? »

Comment le leadership s’applique-t-il concrètement ?

Il faut d’abord identifier un besoin. Lorsque j’étais présidente de la Fédération internationale pour la femme, il m’est arrivé plusieurs fois d’être confrontée à des discours étonnés du type « Vous êtes arabes ? Vous êtes musulmane ? ». Pour moi c’était absurde, ça ne pouvait pas exister, surtout à Londres ! Je me suis rendu compte que d’autres femmes du Moyen-Orient ou d’Afrique du Nord (Mena) étaient aussi témoins de cela et je me suis dit qu’il fallait créer une ONG afin de casser ce stéréotype et informer les gens en allant vers eux.


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J’avais fédéré un petit groupe. Mais il m’a rapidement fallu passer à une seconde phase qui est la coalition de partenaires. Dans mon cas, j’avais besoin de fonds, donc je me suis tournée vers le secteur privé et suis allé chercher des partenaires qui partageaient la même vision. J’ai rencontré les gouvernements et les ministres pour que ces derniers soient là pour entendre ce qu’il y avait dans nos rapports et nos recommandations. J’ai également sollicité la société civile, les étudiants et les universitaires afin que les jeunes femmes aient des modèles à suivre. Enfin j’ai parlé aux médias parce qu’une cause doit être relayée.

A-t-on besoin d’avoir un puissant carnet d’adresses pour devenir un leader ?

Non. Vous avez besoin de toutes les parties prenantes nécessaires à votre projet. Et celles-là, vous allez les chercher, que vous les connaissiez ou non.

Vous fréquentez tous les jours des haut-dirigeants et des leaders politiques. Avez-vous noté des points communs chez eux ?

Oui. Ils sont mués par le désir de faire la différence et mettre un agenda en application.

La région Mena est encore celle où le taux de femme sur le marché du travail est le plus faible, malgré tout l’argent dépensé dans l’éducation. »

Comment rendre les femmes plus visibles dans les postes de direction ?

La question du plafond de verre n’est pas propre au Moyen-Orient et à l’Afrique du Nord, elle est d’ordre mondiale. On voit que les femmes réussissent dans le secteur privé mais n’atteignent pas forcément des postes de dirigeantes. Les gouvernements se sont sérieusement emparés de la question. Certains ont appliqué des quotas, notamment dans les démocraties d’Europe du Nord. Au Royaume-Uni, il n’y a pas de quotas mais d’importantes incitations établies par le gouvernement et supportées par la ville de Londres. Ils utilisent la technique du « name and shame » qui vise à stigmatiser les entreprises qui ne vont pas dans ce sens.


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Dans les régions arabes, nous voudrions commencer déjà par avoir plus de femmes sur le marché du travail. Nous sommes encore la région où le taux de femmes sur le marché du travail est le plus faible, malgré tout l’argent dépensé dans l’éducation et toutes les opportunités permises par les nouvelles technologies d’information et de communication.

Nous avons besoin de crèches dans les bureaux et de plus de support dans l’égalité des salaires ainsi que dans la lutte contre le harcèlement. »

Au-delà de ce constat, comment y parvenir ?

La dynamique doit fonctionner dans les deux sens : du bas vers le haut et du haut vers le bas. Nous avons besoin que les gouvernements adoptent des lois qui permettent aux femmes de mieux concilier vie professionnelle et vie privée. Nous avons besoin de crèches dans les bureaux et de plus de support dans l’égalité des salaires ainsi que dans la lutte contre le harcèlement. Il faut assurer un environnement sain au travail. Enfin, les femmes doivent s’aider entre elles, elles doivent se dépasser, avoir confiance et ne pas être effrayées ou réservées. Trop souvent, même si la promotion est légitime et qu’elles sont qualifiées pour, les femmes sont convaincues qu’un autre va prendre leur place.

À la maison, l’éducation était la règle numéro un. »

Au cours de votre carrière, avez-vous connu des situations de harcèlement ?

On me demande souvent, en tant que femme arabe et musulmane défendant la cause de mes semblables dans le milieu des affaires, si je suis victime de harcèlement ou de discrimination professionnelle. Mais je ne l’ai jamais été parce que je viens de cette région, que je comprends la langue et les religions. J’explique aux hommes de ma région que je ne cherche pas à prendre leur place mais que je constate les mêmes problèmes qu’eux et que, comme eux, je cherche des alliés pour atteindre ces objectifs communs : bâtir nos nations et développer nos entreprises.


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Nombre de leaders disent avoir eu des mentors. Quels sont les vôtres ?

Je dois beaucoup à mes parents qui nous ont traité, mes quatre sœurs et moi, comme s’ils avaient eu cinq garçons. À la maison, l’éducation était la règle numéro un. La deuxième règle, c’était qu’aucune d’entre nous n’était autorisée à se marier ou même se fiancer avant d’avoir fini ses études. L’objectif était de de décrocher au minimum un Bac+3 mais le mieux c’était d’aller jusqu’au master. Et puis il y a mon mari. Nous nous aidions mutuellement dans notre travail et il m’a toujours encouragé à intégrer des conseils d’administration et à voyager pour le travail.

Quel futur est le futur du leadership selon vous ?

Je le vois dans la notion d’engagement. Un leader est défini comme tel parce qu’il a bâti quelque chose. Pour cela, il faut d’abord être engagé.

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