Agroalimentaire

Iliass Elfali (OCP) : « Dans toute crise, il y a des opportunités à saisir »

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Mis à jour le 29 mai 2020 à 13h39
Iliass El Fali, numéro deux du géant des phosphates OCP, lors d’un événement au siège du groupe à Casablanca, en 2019.

Iliass El Fali, numéro deux du géant des phosphates OCP, lors d’un événement au siège du groupe à Casablanca, en 2019. © OCP

Pour le directeur des opérations du géant marocain des phosphates, la crise liée au coronavirus et le contexte actuel peuvent, paradoxalement, contribuer au développement de l’agriculture sur le continent.

Il est l’un des quatre piliers du nouvel état-major d’OCP, mis en place en début d’année par son patron, Mostafa Terrab. En tant que Chief Operating Officer (COO, directeur des opérations), Iliass Elfali, qui a rejoint le groupe en 2009, pilote le cœur de métier du géant marocain des phosphates : la production de minerai, d’acide et d’engrais ainsi que leur commercialisation et l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement d’un groupe qui compte plus de 160 clients et 21 000 collaborateurs à travers le monde.

OCP, qui fête cette année ses 100 ans, a produit en 2019 quelque 41 millions de tonnes de phosphate, 6,7 millions de tonnes d’acide et 10 millions de tonnes d’engrais, pour un chiffre d’affaires de 54 milliards de dirhams (4,9 milliards d’euros). Ce résultat est majoritairement assuré par les engrais (à hauteur de 54 % l’an dernier). Quant aux ventes, réalisées principalement en Afrique (24 %), en Amérique latine et en Europe (22 % chacun), elles traduisent le profil mondialisé du groupe.

Supervisant les activités « de la mine au fermier », Iliass Elfali, ingénieur diplômé de l’École des mines de Paris passé par Lesieur Cristal (agroalimentaire), Air Liquide Maroc (Industrie) et le sidérurgiste Ynna Steel, préside en cette période de coronavirus le « business resilience center », mis en place pour assurer la continuité des activités.

Détaillant les réponses du groupe à la crise, grâce auxquelles il peut maintenir sa production et ses exportations, Iliass Elfali rappelle les ambitions d’OCP sur le continent et sa volonté de contribuer à construire une filière agricole intégrée.

Jeune Afrique : Si la pandémie de coronavirus est synonyme de difficultés pour nombre de secteurs, ce n’est pas le cas de celui des engrais, qui se porte bien. Quelle est la situation d’OCP ?

Iliass Elfali : Nous avons en effet la chance d’opérer dans l’un des secteurs les plus résilients actuellement. En temps de crise, les gouvernements considèrent à raison l’agriculture comme une activité stratégique à préserver. De ce fait, la demande mondiale d’intrants, notre cœur de métier, s’est maintenue.

La crise a aussi conduit à des innovations, notamment dans nos ports où des robots ont été mis en place

Nous l’avons observé chez les principaux producteurs agricoles, les États-Unis, la Chine, l’Inde, le Brésil, l’Australie, entre autres. Nos clients, qui sont sur les cinq continents, ont maintenu leurs commandes. Résultat, le premier trimestre s’est bien passé, avec un chiffre d’affaires conforme à nos prévisions. Et nous devrions réaliser nos objectifs au deuxième trimestre.

Concrètement, comment OCP a-t-il maintenu son niveau de production ?

Nous avons mis en place des plans de continuité de l’activité assez tôt, dès le mois de mars, et largement réorganisé le travail. Pour les fonctions support, nous avons généralisé le télétravail. Sur les sites de production, seuls les personnels absolument nécessaires ont été maintenus, avec un fonctionnement et un transport des équipes par bloc de travail pour éviter les contacts, l’organisation de roulements et l’instauration de zones isolées au sein des sites.

Outre le respect des gestes barrières, un plan de prévention permet d’assurer la sécurité des collaborateurs et détaille la marche à suivre en cas de découverte d’une personne contaminée. Nous avons enfin accéléré la digitalisation du groupe, un processus lancé il y a deux ans.

Cette digitalisation concerne-t-elle les sites de production ou le processus de commercialisation ?

Une partie de nos processus d’exploitation était déjà digitalisée, notamment le suivi des minerais de la mine au navire. Nous les avons optimisés pour gagner en efficacité. La crise a aussi conduit à des innovations, notamment dans nos ports. Au moment de l’accostage, nous avons utilisé des drones pour contrôler les cales afin d’éviter les contacts entre l’équipage du navire et les personnels au sol. Des robots ont aussi remplacé l’intervention humaine, par exemple pour mesurer le tirant d’eau.

Autre domaine de percée du numérique : la formation à destination de nos collaborateurs mais aussi des fermiers qui utilisent nos produits et des étudiants, marocains et africains, avec une plateforme de cours en ligne lancée par l’Université Mohammed-VI Polytechnique et accessible à une centaine d’universités du continent. Dans ce domaine, nous sommes même montés en puissance en touchant plus de participants que d’habitude. Je fais le pari que toutes ces évolutions vont durablement modifier nos modes de fonctionnement.

Installations d'OCP à Jorf Lasfar.

Installations d'OCP à Jorf Lasfar. © Abdeljalil Bounhar/NBC/AP/SIPA

À la fin d’avril, OCP a largement communiqué sur une première : la réalisation d’une opération de maintenance délicate par une équipe 100 % marocaine sur le site de Safi. Pourquoi était-ce important ?

Dans toute crise, il y a des opportunités à saisir. C’est ce que montre cet exemple. Il s’agissait de la révision complète d’une turbine à vapeur avec changement complet du rotor, une opération critique et réalisée jusque-là avec une équipe de professionnels étrangers.

Cette crise peut aussi fonctionner comme un révélateur des compétences locales

Dans un autre contexte que celui de la pandémie de Covid-19, nous aurions longuement réfléchi avant de faire l’intervention nous-mêmes. Les experts ne pouvant venir, nous avons sauté le pas, avec succès, prouvant que nous avons les compétences locales nécessaires, en l’occurrence ici au sein de notre business unit OCP Maintenance Solutions. Cette crise peut aussi fonctionner comme un révélateur des compétences locales.

À la mi-mai, l’agence de notation Fitch a abaissé la note de crédit long terme d’OCP, pointant des indicateurs financiers moins bons que ceux qui étaient attendus et une pression accrue sur le profil financier du groupe, notamment en raison de la contribution de 3 milliards de dirhams au fonds spécial contre le Covid-19. Est-ce justifié ?

On assiste à un large mouvement de révision de notes d’entreprises, et même de pays, pour refléter les perspectives économiques globales. C’est la traduction d’un contexte transitoire. Nos fondamentaux restent solides, et le secteur se montre résilient.

Nous disposons à la fois de la flexibilité et des ressources financières suffisantes pour traverser cette période et réaliser nos objectifs. Notre contribution au fonds Covid-19, dont nous sommes très fiers, n’a pas d’impact sur notre stratégie. Par ailleurs, le groupe conserve une notation « Investment grade », selon l’agence Standard & Poor’s.

La demande d’engrais se maintenant, le principal risque concerne la logistique

L’analyse de Fitch table aussi sur une morosité du marché des engrais jusqu’en 2022. OCP semble plus optimiste. Qui a raison ?

Le secteur sort progressivement d’un bas de cycle provoqué par un déséquilibre entre l’offre et la demande, synonyme de baisse des prix. Cette situation devrait se résorber grâce à une hausse de la demande. Nous prévoyons ainsi une remontée des prix sur les années à venir.

Cette évolution, combinée à la hausse de nos capacités de production grâce à nos investissements, va se solder par une amélioration de nos performances, notamment à travers une baisse des coûts.

Dans le contexte actuel, quel point demeure le plus sensible dans votre activité ?

La demande d’engrais se maintenant, le principal risque concerne la logistique. Avec le coronavirus, les chaînes d’approvisionnement sont bousculées. Il faut se ménager différentes options de transport, gérer les imprévus et les changements réglementaires, jouer sur les stocks à la fois au Maroc et à destination, chez nos clients.

Certains, notamment en Afrique, ont par exemple voulu avancer des livraisons. Il faut être capable de répondre à ce genre de demande. Nous utilisons notre système habituel de veille réglementaire et de suivi des chaînes logistiques, qui est digitalisé et qui fonctionne 24 heures sur 24. Sauf que nous sommes encore plus vigilants qu’en temps normal.

Sur quels pays portez-vous particulièrement votre attention ?

Nous nous concentrons sur les marchés importants pour OCP, l’ensemble de l’Amérique du Sud – et en particulier le Brésil –, où la saison agricole va bientôt commencer. Il en va de même avec l’Inde. Il y a un mois, le confinement a créé des perturbations localement, mais elles se sont depuis résorbées.

Qu’en est-il de l’Afrique ?

L’Afrique reste une priorité stratégique, et OCP y a développé une forte présence, dans seize pays. Nous considérons le continent comme un marché pionnier en matière d’agriculture durable, c’est-à-dire une agriculture intelligente qui apporte les bons nutriments aux fermiers afin qu’ils puissent dégager de la valeur de leur travail.

Le cabinet spécialisé Afriqom notait, en avril, d’importantes exportations marocaines d’engrais, notamment vers l’Éthiopie et vers le Nigeria. OCP a-t-il renforcé ses positions sur le continent ?

Nous continuons à servir nos clients, et, que ce soit en Éthiopie ou au Nigeria, nos projets se poursuivent normalement. En Éthiopie, où le groupe a repris en 2019 les cinq unités de blending [mélange] existantes, nous lançons la troisième phase d’étude de notre projet d’une unité d’ammoniac et d’une unité d’engrais phosphaté dans le cadre d’un complexe industriel au coût supérieur à 2 milliards de dollars. En parallèle, nous travaillons avec nos partenaires, le gouvernement éthiopien et des fonds de développement, pour finaliser le montage du projet.

Au Nigeria, la construction de notre première usine d’ammoniac dans le pays, un investissement d’environ 1,3 milliard de dollars, suit son cours. Même chose au Rwanda, où une usine est aussi en construction.

La crise confirme la pertinence de notre stratégie africaine, qui mise sur la production locale d’engrais

Plusieurs institutions internationales ont alerté sur le risque de crise alimentaire sur le continent. La période actuelle fragilise-t-elle vos projets et, plus globalement, le secteur agricole africain ?

Bien au contraire, elle favorise le développement des circuits courts et de la production locale. C’est le cas partout dans le monde, et notamment en Afrique. Cette tendance, sous-jacente jusqu’ici, a été accélérée par la force des choses, et elle devrait se généraliser dans les années à venir, en lien avec un renforcement des programmes de sécurité alimentaire. Cela signifie améliorer l’ensemble de l’écosystème autour du fermier, y compris concernant la fourniture d’intrants.

D’une certaine façon, la crise confirme la pertinence de notre stratégie sur le continent : contribuer à l’essor du secteur agricole en lui proposant une production locale d’engrais, adaptée aux sols et aux besoins du fermier, associée à des services connexes comme la formation, l’accès aux informations de marchés et les applications numériques. Plus de 300 000 agriculteurs sur le continent ont déjà souscrit à notre offre « Agribooster », qui allie accès aux intrants, à des financements et aux assurances, séances avec des vulgarisateurs locaux sur l’utilisation des engrais et facilitation de l’accès aux lieux de vente.

OCP insiste sur la nécessité d’une approche « intégrée » de l’ensemble de la filière agricole. Qu’entendez-vous par cela ?

Il s’agit d’abord de ne pas se considérer comme un simple vendeur d’intrants, mais bien comme un fournisseur de services selon un modèle « B to C ». Cela implique de diversifier notre offre de services, et donc nos activités. Si le cœur de métier d’OCP demeure les engrais, le groupe développe également un nombre important d’activités par l’intermédiaire de sa fondation, de l’Université polytechnique et de multiples partenariats.

Par exemple, l’Université joue un rôle clé sur la formation comme sur l’ensemble de nos programmes stratégiques, qu’ils soient industriels, agricoles ou sociaux. Cette approche intégrée au sein du groupe permet d’apporter des réponses rapides en cas de crise comme celle que nous traversons, mais aussi d’élaborer les nouveaux modèles, plus durables, de demain.

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