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Pourquoi Assala Energy poursuit son plan d’investissement au Gabon malgré la crise

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Le champ pétrolier Rabi au Gabon, anciennement exploité par Shell.

Le champ pétrolier Rabi au Gabon, anciennement exploité par Shell. © DESIREY MINKOH / AFP

Sur un marché profondément perturbé par le coronavirus et la guerre des prix entre Riyad et Moscou, la junior filiale de Carlyle, spécialisée dans le redéveloppement de champs matures, affirme que son modèle d’exploitation lui permettra de traverser la crise pétrolière actuelle. Assala a déjà investi plus de 70 millions de dollars au cours du premier trimestre de 2020.

David Roux l’assure, deux ans et demi après sa création, Assala Energy peut affronter avec sérénité la tempête de l’épidémie de coronavirus qui secoue fortement le monde pétrolier, avec des cours du brent oscillant entre 24 et 28 dollars le baril le 24 mars, soit moitié moins qu’un mois plus tôt.

Le PDG du groupe, piloté depuis Londres et actif au Gabon, affirme avoir réduit ses coûts de production à quelque 12 dollars le baril pour des volumes actuels tournant à plus de 55 000 barils par jour.

« Assala est né de la rencontre entre un fonds, Carlyle International Energy Partners [CIEP], et une équipe de management autour d’une opportunité : la reprise des actifs de Shell au Gabon », rappelle ce Français, ancien de Perenco et de Tullow Oil, connaissant Libreville depuis plus de deux décennies.

Assala a été bâti comme un « redéveloppeur de champs matures » initialement exploités par des majors, à l’image justement de Perenco, pionnier de ce modèle. D’ailleurs, outre le PDG, plusieurs autres cadres dirigeants d’Assala sont passés par le groupe franco-britannique, propriété de la famille Perrodo, dont Jérôme Garcia, directeur des opérations, et Jean-Yves Grail, directeur général Gabon.

40 millions de dollars d’investissement en 2019

David Roux, qui a reçu Jeune Afrique au début de décembre 2019, à Londres, puis a été recontacté à la fin de mars par téléphone, se défend de s’être contenté des équipements préexistants laissés par Shell sur ses cinq permis gabonais, qui produisaient autour de 40 000 barils par jour au moment de leur rachat par Assala, en mars 2017.

« Six mois après notre création, nous avons mis en place trois appareils pour maintenir les anciens puits historiques. Et, en moins d’un an, nous forions déjà de nouveaux puits ! » fait-il valoir, mettant en avant les 60 millions de dollars d’investissements dès la première année complète d’exploitation, puis les 240 millions de dollars en 2019.

Après deux années complètes d’exploitation, nous avons réinvesti plus de 300 millions de dollars

« Nos premiers efforts ont permis de stopper le déclin naturel de la production des actifs – sans quoi nous tournerions actuellement à seulement 30 000 barils par jour –, puis nous avons réussi à réaugmenter nos volumes », poursuit-il, annonçant à JA un nouveau plan d’investissement de 300 millions de dollars supplémentaires pour 2020, confirmé à la mi-mars par son conseil d’administration malgré la conjoncture actuelle.

« Après deux années complètes d’exploitation, nous avons réinvesti plus de 300 millions de dollars, ce qui nous a permis de forer une vingtaine de nouveaux puits sur nos permis et d’améliorer l’exploitation d’une soixantaine d’autres puits matures », égrène David Roux.

Déménagement à Port-Gentil

Au-delà des programmes d’optimisation et de forages, qui font progresser ses volumes, Assala entend réduire ses coûts d’administration et accroître son efficacité.

« Nous ne pouvions pas nous permettre d’avoir la même structure et les mêmes procédures qu’une major, parfois lourdes, coûteuses, et peu efficaces car mal adaptées aux réalités gabonaises. Nous avons ainsi déménagé notre siège de Libreville à Port-Gentil, où nous avons regroupé les équipes support et de management central. Enfin, nous avons lancé un audit de tous les postes de travail pour déceler les secteurs où nous pouvions être plus compétitifs » explique encore David Roux.

Nous sommes passés de 420 à 470 salariés depuis la reprise des actifs de Shell

Un déménagement et une démarche qui, au départ, ont été mal vécus par plusieurs salariés, qui ont fait savoir leur ressentiment dans la presse locale. « Pour l’ancien opérateur, les actifs matures au Gabon étaient devenus de moindre importance dans le portefeuille. Certains employés ont eu du mal au début avec l’optimisation de leurs postes et de l’organisation », reconnaît Caroline Sourt, directrice des affaires externes d’Assala.

« Mais, après quelques mois, quand ils ont vu que leur emploi n’était pas menacé et que nous leur donnions davantage de responsabilités, mais aussi de latitude, pour résoudre les problèmes, la plupart de nos salariés ont adhéré à la démarche de l’entreprise », fait valoir cette Irlandaise, ancienne de Tullow Oil. «  En définitive, contrairement à ce que disaient nos détracteurs, nous n’avons pas détruit des emplois, mais nous en avons créés, puisque nous sommes passés de 420 à 470 salariés depuis la reprise des actifs de Shell », se félicite David Roux.

À Libreville où les rumeurs vont bon train, notamment dans un secteur pétrolier où tout le monde se connaît, plusieurs acteurs du secteur ou politiques ont cru déceler des tensions entre le groupe et son actionnaire, le fonds Carlyle International Energy Partners.

Nous confirmons notre soutien à Assala en soulignant son excellente performance de production et de maîtrise des coûts

En particulier lorsque celui-ci a annoncé, au début d’octobre 2019, le lancement de Boru Energy, un véhicule d’investissements spécialisé dans le secteur pétrolier en Afrique subsaharienne, apparaissant à certains comme concurrent du groupe de David Roux. « Il n’en est rien », s’insurge ce dernier. Une information confirmée par Éric Faillenet, qui représente CIEP au conseil d’administration d’Assala : « Nos investissements peuvent avoir des stratégies différentes. Certains peuvent prendre des parts minoritaires dans des projets pétroliers et gaziers, par exemple. En revanche,  Assala prend le contrôle opérationnel.  Nous confirmons notre soutien à Assala en soulignant son excellente performance de production et de maîtrise des coûts depuis deux ans et demi », explique-t-il.


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Pour le moment, les dirigeants d’Assala concentrent leurs efforts sur leurs activités au Gabon, où, à la fin d’octobre dernier, ils ont renouvelé pour vingt-cinq ans quatre de leurs six licences d’exploitation, et acquis trois nouveaux permis d’exploration (Mutamba-Iroru II, Nziembou II et Ozigo II).

Au début de décembre, David Roux n’excluait pas de regarder d’autres opportunités ailleurs en Afrique centrale à partir de 2021. Mais c’était avant l’irruption de la pandémie de Covid-19, qui a depuis bousculé le secteur pétrolier. Bousculera-t-elle aussi les plans de la junior pétrolière ? Pas certain. Ses équipes sont promptes à rappeler qu’Assala est le nom d’une espèce de petit éléphant de forêt. Plus agile que ses grands congénères…

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