Transports

Gervais Koffi Djondo : « En Afrique de l’Ouest, une seule compagnie aérienne suffit »

Gervais Koffi Djondo, président d'Asky Airlines et président honoraire d'Ecobank. © Vincent Fournier/JA

Impliqué à la fois dans les secteurs aérien et bancaire, l'homme d'affaires togolais plaide pour un regroupement des transporteurs nationaux... et revient sur la crise de gouvernance à Ecobank.

À 80 ans, l’infatigable entrepreneur togolais n’a jamais été aussi actif. Après avoir joué un rôle important dans la résolution de la crise qui a récemment secoué le groupe bancaire Ecobank, dont il est l’un des fondateurs, le voici qui mobilise son réseau pour augmenter le capital d’Asky Airlines, sa compagnie aérienne lancée en 2010. De passage à Paris, il a répondu à nos questions.

Propos recueillis par Stéphane Ballong

Jeune AAfrique : Ecobank a connu une période de fortes turbulences ces derniers mois. Le calme semble être revenu depuis que de nouveaux dirigeants ont été nommés. La crise est-elle terminée ?

Gervais Koffi Djondo : Je peux vous assurer qu’elle est derrière nous. Des mesures drastiques ont été prises pour améliorer la gouvernance au sein du groupe. Un nouveau conseil d’administration vient d’être nommé par un comité indépendant. Des personnalités extrêmement importantes ont présenté leur candidature.

Profil

Formé en France, à l’Institut des hautes études d’outre-mer (intégré à l’ENA en 2002) et à l’Institut des sciences sociales du travail de l’université de droit et sciences économiques de Paris (actuelle université Paris-1 Panthéon-Sorbonne), Gervais Koffi Djondo a notamment été ministre des Entreprises publiques et de l’Industrie du Togo, mais aussi président de la Fédération des chambres de commerce et d’industrie de l’Afrique de l’Ouest.

Cela nous a confortés dans l’idée qu’Ecobank jouit toujours d’une bonne réputation et que les Africains ambitionnent d’en faire un grand groupe, créé et géré par eux, comme nous l’avions imaginé.

Au plus fort de la crise, vous êtes sorti de votre silence pour demander le départ de Thierry Tanoh, le directeur général. N’était-ce pas prendre parti dans ce qui ressemblait à une guerre des chefs ?

Absolument pas. Dans toutes les grandes entreprises confrontées à une situation semblable, les premiers dirigeants démissionnent afin de faciliter la résolution de la crise. Lorsqu’elle a éclaté à Ecobank, le conseil d’administration s’est réuni quatre fois sans qu’aucune décision ne soit prise.

Il était impensable de continuer ainsi. À la cinquième réunion, à laquelle j’ai assisté en tant que président honoraire, j’ai estimé qu’il fallait donner un signal au marché. L’activité bancaire est une affaire trop sensible. Je ne pouvais pas rester indifférent.

L’éviction de Tanoh a marqué l’échec de la succession d’Arnold Ekpé. Albert Essien, le nouveau directeur, devrait quitter son poste dans deux ans. à Ecobank, travaille-t-on déjà à un mode de désignation des futurs dirigeants ?

Quand Arnold Ekpé est revenu à la tête du groupe, en 2005, il avait pour mission de préparer sa relève en interne. À son départ, c’est ainsi qu’aurait dû être désigné son successeur. Nous avons suffisamment de candidats compétents et qui connaissent bien la maison.

Faut-il ériger cette politique en règle ?

Ce sera à l’appréciation du conseil d’administration.

Outre Ecobank, vous avez également fondé la compagnie aérienne Asky Airlines. Quel bilan dressez-vous un peu plus de quatre ans après son lancement ?

Je suis très satisfait. Nous avons récemment atteint le cap des 10 000 passagers par semaine – contre 8 000 il y a encore quelques mois. Nous avons commencé avec deux avions ; aujourd’hui, nous en avons sept : trois Boeing 737 et quatre Bombardier Q400. Et nous allons poursuivre notre développement.

La plupart des compagnies régionales ont fait faillite. Mais Asky maintient son cap depuis son décollage. Comment expliquez-vous cela ?

Nous avons tiré les leçons du destin d’autres transporteurs. Prenez l’exemple de la compagnie communautaire Air Cemac. Cela fait quatre ans qu’elle peine à décoller parce que tel pays veut en avoir le siège, que tel autre veut nommer le directeur général, etc. Pour réussir ce type de projet, il faut le mener dans un cadre privé.

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C’est ce que j’ai fait avec Asky, qui est aujourd’hui un cas unique en Afrique, où toutes les compagnies appartiennent à des États. Nous avons en outre choisi un partenaire technique et stratégique parmi les transporteurs les mieux lotis du continent : Ethiopian Airlines.

Justement, il semble qu’Ethiopian Airlines, également actionnaire d’Asky, souhaite céder ses parts à South African Airways. Confirmez-vous cette information ?

Je n’ai été approché par personne dans le cadre d’une telle opération. Si cela devait avoir lieu, ce serait aux actionnaires et au conseil d’administration d’en discuter. Ce qui est sûr, c’est que toutes les compagnies aériennes ont des besoins de financement considérables. Les actionnaires fondateurs d’Asky, comme la Banque d’investissement et de développement de la Cedeao, ont déjà décidé d’augmenter leur participation. Et la Banque ouest-africaine de développement examine le dossier.

Une augmentation de capital est souvent synonyme de difficultés financières… Est-ce le cas pour Asky ?

Nous n’avons pas atteint le capital de 60 millions de dollars [environ 44 millions d’euros] que nous avions annoncé. Il est actuellement d’environ 50 millions de dollars. Nous sommes donc en train de l’augmenter de 20 à 25 millions.

Etes-vous rentables ?

Avant de générer des bénéfices, une compagnie aérienne nécessite beaucoup d’investissements. En général, on devient rentable sept à huit ans après le lancement. Asky est sur la bonne voie et devrait l’être d’ici à deux ans.

En Afrique de l’Ouest, Asky est concurrencé par Air Côte d’Ivoire, Air Burkina, Sénégal Airlines et beaucoup d’autres… N’y a-t-il pas trop de transporteurs dans cette sous-région ?

Depuis la création d’Asky, je n’ai cessé de réclamer que toutes les compagnies se regroupent. C’est ce qui est fait dans les pays occidentaux depuis plus de quinze ans…

Nous avons récemment atteint le cap des 10 000 passagers par semaine

En Afrique de l’Ouest, j’estime qu’en dehors du Nigeria, dont la superficie et la taille de la population justifient d’avoir un transporteur aérien national, une seule compagnie suffit. C’est ce qui favorisera l’émergence d’un transporteur compétitif et fera baisser les prix des billets d’avion.

À défaut de regrouper les compagnies aériennes, quel type de coopération peut être mis en place ?

On peut imaginer toute sorte de coopération, mais elle ne sera jamais pleine et entière tant que chaque transporteur restera autonome dans sa gestion, parce que chacun défendra ses intérêts.

Pourquoi rencontrons-nous des problèmes d’ouverture du ciel, à votre avis ? Pourquoi Asky ne peut-elle pas transporter des passagers de Ouagadougou à Abidjan ? Pour moi, la solution est de se rassembler au sein d’un même groupe.

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