Économie

Mohamed El Kettani : « En 2012 la moitié des agences d’Attijariwafa seront hors du Maroc »

Le PDG du groupe marocain, leader au Maghreb et numéro deux en zone CFA, dévoile sa stratégie au sud du Sahara.

Mis à jour le 16 décembre 2010 à 18:31

Attijariwafa Bank est sur tous les fronts. Le groupe marocain a finalisé en 2009 l’acquisition de cinq banques subsahariennes (au Congo, en Côte d’Ivoire, au Cameroun, au Gabon et au Sénégal) auprès du français Crédit agricole, devenant ainsi le deuxième groupe bancaire en zone CFA par le total de bilan, après la Société générale. En 2010, Attijariwafa Bank souhaite compléter son dispositif dans cette zone, avant de s’attaquer en 2011 aux pays anglophones. Tout en gardant un œil sur l’Algérie et en poursuivant les créations d’agences en Europe.

Ces développements coûtent cher. Au Sud du Sahara, 250 millions d’euros ont été dépensés pour le rachat des filiales du Crédit agricole, financé en grande partie par des transferts de titres, et 60 millions d’euros pour le rachat de la Banque internationale du Mali. Mais le groupe, qui a affiché des résultats en hausse en 2009, en a les moyens. Son PDG, Mohamed El Kettani, nous dévoile sa stratégie commerciale en Afrique et nous explique comment il compte rentabiliser ces nouvelles opérations.

JEUNE AFRIQUE : Maintenant qu’Attijariwafa Bank est devenu le deuxième groupe bancaire dans la zone CFA, où en est votre stratégie de développement ?

Mohamed El Kettani : Nous ciblons les pays jugés stratégiques, dont l’Algérie. L’accord avec le Crédit agricole a accéléré les choses, en nous permettant de nous installer dans quatre nouveaux pays d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique centrale. Nous avons pris la décision d’utiliser désormais notre filiale sénégalaise, la CBAO, pour nous déployer dans d’autres pays de l’UEMOA [Union économique et monétaire ouest-africaine, NDLR] : au Burkina, au Togo, puis au Niger. Une filiale directe d’Attijariwafa Bank a été créée en Guinée équatoriale. Maintenant, nous avons une deuxième feuille de route : dès 2011, nous irons vers certains pays anglophones, dont la liste reste à déterminer.

Que répondez-vous à ceux qui doutent de votre capacité à transformer vos acquisitions en opérations rentables ?

Je tiens à préciser deux choses. Tout d’abord, notre stratégie de développement est bâtie sur notre capacité financière, certes, mais également sur nos capacités en ressources humaines. Ensuite, l’exigence de rentabilité pour nos filiales africaines est très élevée. Notre plan d’intégration pour les banques que nous avons acquises est clair : nous tenons compte de la réalité socioculturelle de chaque pays, et l’opération de transformation ne vient pas de Casablanca mais elle est pensée et réalisée sur place. Chaque filiale doit développer sa propre logique, avec comme objectif de devenir leader sur son marché. Elle décide notamment d’adopter ou non la marque Attijariwafa.

Les patrons marocains qui ont été nommés à la tête de ces banques récemment acquises sont là pour assurer la transition. Pour la suite, nous avons déjà repéré de hauts potentiels subsahariens qui pourront prendre la tête de nos filiales et également intégrer le comité exécutif du groupe. Nous voulons en effet que dans deux ans ce comité comprenne les différentes sensibilités culturelles du groupe. Par ailleurs, pour chaque filiale, la gouvernance est alignée avec les standards du groupe, les systèmes d’information sont mis à niveau et uniformisés.

Les échanges commerciaux entre le Maroc et l’Afrique subsaharienne restent faibles. Difficile de penser que vous comptiez sur ces flux pour rentabiliser vos opérations…

[Sourire] En effet, même si, bien évidemment, nous espérons que de plus en plus de PME marocaines aillent vers l’Afrique subsaharienne, persuadées de pouvoir y être accompagnées par notre groupe. Mais, comme nous souhaitons devenir le numéro un ou deux dans chacun de nos marchés, chaque filiale doit développer sa propre logique stratégique, tout en s’appuyant sur des compétences développées au Maroc, par exemple dans le transfert d’argent ou le financement des grands projets d’infrastructures.

Quels segments de clientèle allez-vous donc attaquer ?

Après une première année consacrée à l’intégration, viendra la phase de développement en elle-même, avec comme objectif l’ouverture aux PME-PMI et aux classes moyennes. Les réseaux d’agences sont actuellement très limités et nous souhaitons qu’en 2012 la moitié de nos agences soient situées en dehors du Maroc, ce qui représente la création d’environ 300 agences. En Tunisie, lorsque nous avons acquis la Banque du Sud, alors que 60 agences avaient été ouvertes en quatre-vingt-dix ans, nous en avons ouvert 55 en quelques années.

Vous parlez de classe moyenne et de PME-PMI, mais l’Afrique subsaharienne n’est pas le Maroc…

Vous avez raison, mais notre constat est le suivant. En se promenant dans les ruelles de Bamako ou de Dakar, vous ne verrez pas d’agence pendant plusieurs kilomètres. En revanche, vous verrez beaucoup de petits commerçants. C’est ce segment de clientèle que nous souhaitons séduire et nous avons développé au Maroc des techniques de scoring [évaluation du risque client, NDLR] sérieuses adaptées à ce type de population.

Vos filiales marocaines spécialisées vont-elles vous suivre au sud du Sahara ?

C’est un sujet sur lequel nous réfléchissons activement, et je peux vous dire qu’une fois le plan de transformation des banques africaines abouti, nos filiales dans l’assurance, le crédit à la consommation ou le crédit immobilier viendront dans cette zone.

Vous vous développez en Europe, ce qui est extrêmement coûteux. Est-ce réellement utile ?

Nous avons construit sur trente ans un dispositif qui nous permet de rapatrier l’épargne des Marocains, d’être une tête de pont pour le financement du commerce et d’assister les investisseurs européens dans leur déploiement au Maroc. Ce modèle a très bien fonctionné, et nous voulons le développer dans les autres pays africains. Nous allons utiliser CBIP, filiale française de CBAO Attijariwafa Bank, qui va interagir avec Attijariwafa Bank Europe pour l’Afrique subsaharienne. Nous allons déployer un véritable réseau CBIP. Et grâce aux transferts d’argent, qui sont au cœur de notre activité européenne, chaque point de vente doit être rentabilisé en deux ans. Plus généralement, nous allons continuer notre développement en Europe et nous allons nous implanter en Suisse.