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Banque

Ecobank face à son avenir

Le siège du groupe bancaire, à Lomé © Philippe Eahounou

Un peu plus d'un an après la crise qui l'a ébranlé, le groupe panafricain renoue avec les performances. Mais il doit encore régler plusieurs problèmes pour se développer sereinement, notamment celui de sa gouvernance.

Au Nigeria, la filiale locale d’Ecobank, Transnational Incorporated (ETI), se redresse. En Afrique de l’Est, notamment au Kenya, le groupe bancaire panafricain a atteint l’équilibre et a même dégagé des bénéfices pour la première fois. Du coup, Ecobank, qui fort de sa présence dans 36 pays veut s’imposer comme un acteur incontournable du financement du commerce en Afrique, a annoncé au titre de son exercice 2014 des résultats en forte progression. L’année 2013, difficile car marquée par la mise en place de provisions massives pour couvrir des créances douteuses au Nigeria, semble désormais lointaine. Et plus d’un an après la grave crise de gouvernance qui l’a ébranlé, Ecobank semble dorénavant remis sur les bons rails. Reste que si le Ghanéen Albert Essien, qui a succédé à l’Ivoirien Thierry Tanoh (dont le passage à la tête du groupe a été bref et agité), a conduit une transition apaisée qui devrait s’achever à la fin de cette année, le groupe basé à Lomé est loin d’être sorti de la zone de turbulences. Le processus de recrutement – en cours – d’un nouveau directeur général sera décisif. Car c’est ce dernier qui devra relancer le groupe en améliorant son institutionnalisation et en dopant sa rentabilité. Mais aussi en développant des synergies avec les autres banques devenues actionnaires d’Ecobank.

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Cliquez sur l'image. Renforcer la gouvernance et institutionnaliser le groupe

« Les choses ne seront plus jamais comme avant », lance un cadre du groupe. Le souvenir de la crise qui a fortement secoué Ecobank entre 2013 et 2014 et a conduit à l’éviction de Thierry Tanoh, son directeur général d’alors, est encore vif. Cette crise, en révélant des pratiques et des transactions douteuses constituant de graves entorses aux règles de base de la bonne gouvernance, a porté un sérieux coup à l’image et à la crédibilité du groupe. « Ecobank est à la croisée des chemins. Pour clore définitivement cette page agitée de son histoire, il est indispensable que la désignation d’un nouveau directeur général se déroule de la manière la plus irréprochable possible », poursuit notre cadre. Et surtout, souligne-t-il, le conseil d’administration doit tirer les leçons de l’échec de la succession d’Arnold Ekpe – qui a dirigé le groupe pendant douze ans – et prendre des dispositions pour que le nouveau directeur général, qu’il soit issu ou non de la maison, puisse travailler en bonne entente avec l’encadrement en place. De la réussite de ce processus – pour lequel l’expertise du cabinet de recrutement britannique SpencerStuart a été sollicitée – dépend en effet l’entrée d’Ecobank dans une nouvelle ère en matière de gouvernance.

« Le groupe devrait ainsi passer d’une gestion qui ressemblait à celle d’une grosse PME familiale à une gouvernance plus moderne, avec des pratiques dignes d’une grande institution internationale », estime un analyste financier situé à Abidjan. « Par ailleurs, l’arrivée prochaine de représentants des nouveaux actionnaires tels que Nedbank au conseil d’administration va renforcer la gouvernance d’Ecobank », estime Adesoji Solanke, spécialiste du secteur bancaire subsaharien chez Renaissance Capital. Sur injonction de l’autorité de régulation de la Bourse du Nigeria, le groupe avait adopté en mars 2014 « un plan d’action de gouvernance en 51 points ». À partir de ce document, un comité créé spécialement à cet effet a nommé un conseil d’administration de 15 membres (contre 17 dans le passé), comme le stipulent les nouvelles règles de gouvernance du groupe. Des règles qui limitent par ailleurs à neuf ans la durée totale du mandat d’administrateur. « Dorénavant, le conseil d’administration sera beaucoup plus représentatif des actionnaires. Ses membres auront leur mot à dire, ils veilleront à ce que la stratégie définie soit mise en oeuvre en respectant les règles », soutient un autre dirigeant du groupe. Ce qui était loin d’être le cas dans le passé.

Accélérer la rentabilité

Une fois les bases d’une bonne gouvernance posées, le groupe Ecobank devra conforter sa position sur chacun des 34 marchés subsahariens où il est présent et améliorer sa rentabilité. L’année 2014 a été bonne : un bénéfice net de 394,77 millions de dollars (324,7 millions d’euros) a été réalisé, soit une progression de 167 % par rapport à 2013 – qui a été un exercice difficile, notamment à cause d’importantes provisions (362,6 millions de dollars) constituées au Nigeria. La première puissance économique du continent constitue le talon d’Achille du groupe, à cause du niveau élevé des créances douteuses et de la faiblesse des fonds propres de sa filiale dans ce pays. Mais celle-ci, la plus importante du groupe (près de 40 % des actifs), connaît des progrès. Elle a vu son profit s’envoler de 566 % pour atteindre 218,3 millions d’euros en 2014. De même en Afrique de l’Est, une région qui jusqu’ici tournait à perte, le groupe a pour la première fois atteint l’équilibre, réalisant même un bénéfice de 0,8 million d’euros.

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« Les deux filiales encore déficitaires fin 2014 sur les six détenues par le groupe dans cette région, le Kenya et l’Ouganda, sont devenues bénéficiaires au premier trimestre de cette année. Et, sur cette période, toute la région affichait un profit cumulé de 2,5 millions de dollars », se félicite Ehouman Kassi, directeur général d’Ecobank Kenya et responsable de toute l’Afrique de l’Est. Pour confirmer cette embellie, Ecobank devrait continuer à tirer profit de sa large empreinte géographique et afficher de bons résultats à court terme. En novembre, la banque d’affaires Renaissance Capital (dont les prévisions sous-évaluaient le bénéfice de 2014) estimait qu’Ecobank pourrait réaliser un profit net de 478 millions de dollars en 2015 et de 635 millions de dollars en 2016. Mais, pour atteindre ces performances, voire les dépasser, Ecobank doit renforcer ses fonds propres. « Au Nigeria, le groupe a besoin d’une importante injection de capitaux, d’autant que les règles prudentielles de Bâle II et Bâle III l’obligent désormais à renforcer significativement ses fonds propres », soutient Adesoji Solanke dans son analyse publiée en novembre 2014. Idem au Kenya et en Afrique de l’Est en général : « Notre stratégie corporate [qui a dopé les résultats du groupe] nécessite une bonne capitalisation. Cette région connaît l’un des retours sur investissement les plus élevés du continent. ETI [Ecobank], qui détient en intégralité quatre filiales sur six, va certainement renforcer ses fonds propres », explique Ehouman Kassi. Des capitaux, il en faudra aussi au groupe pour se développer sur des marchés à fort potentiel comme le Mozambique et l’Angola, où il s’installe à peine. Renforcer les fonds propres (via une augmentation de capital ou une dette) pour accroître les performances du groupe, c’est aussi favoriser l’augmentation de la valeur de l’action Ecobank, selon les analystes. Coté à Lagos, Accra et Abidjan, le titre Ecobank serait d’après eux sous-valorisé. Dans un premier temps, combler ce retard pourrait déjà satisfaire les petits actionnaires, qui ne décolèrent pas de n’avoir touché que de très faibles dividendes ces dernières années.

Thierry Tanoh vs Ecobank
La bataille judiciaire qui oppose Thierry Tanoh, ancien directeur général d’Ecobank, à son ex-employeur n’est pas près de connaître son épilogue. Selon nos informations, après les deux jugements d’Abidjan et de Lomé, qui ont condamné Ecobank à payer de lourds dommages et intérêts (environ 20 millions d’euros) à l’Ivoirien pour diffamation et licenciement abusif, Ecobank avait saisi le tribunal de commerce de la Haute Cour de justice de Londres pour un arbitrage. Malgré la décision de la juridiction londonienne, qui recommandait à Thierry Tanoh de surseoir à l’exécution des décisions des juridictions togolaise et ivoirienne le temps d’étudier le contentieux, les conseils de Thierry Tanoh à Abidjan ont lancé plusieurs procédures de saisie des comptes d’Ecobank dans différentes banques ivoiriennes. Au moment où nous mettions sous presse, Ecobank avait interpellé l’Association professionnelle des banques et établissements financiers de Côte d’Ivoire (APBEF-CI), espérant pouvoir contrecarrer l’offensive de son ex-directeur général.

Faire converger les intérêts des actionnaires

Autrefois présenté comme une banque créée, possédée et dirigée par les Africains, Ecobank est aujourd’hui détenu surtout par deux autres banques : Qatar National Bank (QNB) et le sud-africain Nedbank. En l’espace de quelques mois, ces deux derniers ont pris le contrôle de près de 40 % du capital d’Ecobank, et ils ne cachent pas leur ambition de renforcer leur présence sur le continent. Leur arrivée au tour de table du groupe suscite de nombreuses interrogations dans le monde financier subsaharien : ces deux groupes peuvent-ils s’entendre et trouver des intérêts communs au sein d’une même banque ? Ecobank ne se dirige-t-il pas vers un conflit d’actionnaires qui pourrait de nouveau le pénaliser ?

Des questions d’autant plus légitimes que Michael Brown, le directeur général de Nedbank, avait peu apprécié – en privé – la surprenante entrée de QNB au capital du groupe panafricain avec plus de 20 % des parts, alors que son groupe (qui détenait une dette convertible en actions) n’était contractuellement pas autorisé à dépasser ce niveau. En mars, les représentants des principaux actionnaires d’Ecobank, parmi lesquels le fonds de pension sud-africain PIC et la Société financière internationale (IFC, groupe Banque mondiale), se sont rencontrés à Londres pour discuter du pacte devant définir leurs rapports et les modalités d’administration d’Ecobank. Le contenu de ce pacte n’a pas filtré mais, d’après nos informations, la tension est redescendue, et le courant passe désormais entre Qataris et Sud-Africains.

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« Il faut dire que les trois banques sont très complémentaires géographiquement : QNB est bien implantée en Afrique du Nord et au Moyen-Orient, Nedbank en Afrique australe, tandis qu’Ecobank est surtout présent dans ce qu’on appelle le middle Africa [« l’Afrique du milieu »] », rappelle le directeur d’une filiale d’Ecobank. De fait, chacune a désormais la possibilité d’intervenir dans des zones où sa présence est faible. Par exemple, Nedbank et Ecobank seraient sur le point de financer une opération de près de 100 millions de dollars en Afrique de l’Est. Seul, Ecobank ne pouvait fournir un tel montant, et le sud-africain, lui, n’aurait pas forcément eu cette opportunité sans son partenariat avec le groupe panafricain.

Albert Essien est l'actuel dirigeant d'Ecobank. © Eric Larrayadieu pour J.AQui succèdera à Albert Essien ?

Le groupe bancaire panafricain Ecobank attend toujours son leader. Le nom du nouveau directeur d’Ecobank Transnational Incorporated (ETI) sera annoncé lors de l’assemblée générale des actionnaires, prévue au plus tard en juin. Au sein de la banque, le profil du nouveau directeur général fait toujours l’objet de débats. Faut-il recruter en interne ou faut-il choisir un technocrate venant de l’extérieur comme l’Ivoirien Thierry Tanoh ? Quatre dirigeants du groupe seraient candidats : Samuel Adjei, directeur général d’Ecobank Ghana, Jibril Aku, patron de la filiale nigériane, Paul-Harry Aithnard, directeur du pôle gestion d’actifs, et Laurence Do Rego, directrice financière. Un temps évoqué comme l’un des postulants, Ade Ayeyemi ne serait pas dans la course, selon son employeur, Citigroup.

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