Économie

Aliko Dangote et le subtil art de la « supply chain »

Les sociétés du groupe Dangote reposent sur la stratégie d’intégration en amont : produire ce qu’elles achetaient auparavant à des fournisseurs afin de réduire les coûts. Mais cette stratégie est loin de faire l’unanimité.

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Mis à jour le 12 septembre 2021 à 18:19
Kelvin Ayebaefie Emmanuel

Par Kelvin Ayebaefie Emmanuel

Kelvin Ayebaefie Emmanuel est le co-fondateur et le DG de Dairy Hills

Aliko Dangote, PDG du groupe Dangote, lors du Africa CEO Forum de mars 2016 à Abidjan, Côte d’Ivoire. © Eric Larrayadieu/Africa CEO FORUM/JA

En 2016, Dangote Cement en Tanzanie a déclaré que les dépenses de l’entreprise s’élevaient à 48 millions de dollars, soit quatre millions de dollars par mois. Chaque mois, six millions de litres de diesel sont utilisés pour alimenter la cimenterie de trois tonnes métriques – soit deux tiers de la demande du marché tanzanien de 4,5 millions de tonnes métriques.

Face aux coûts élevés de l’électricité, la société a été contrainte de suspendre ses activités afin de négocier des contrats d’approvisionnement en gaz avec la Tanzania Petroleum Development Compagny (TPDC). Au Nigeria, pour réduire la facture d’électricité, l’usine d’Obajana dans l’État de Koji a opté pour le charbon – fort émetteur de gaz à effet de serre – pour la production d’électricité.

Ainsi, lorsqu’en 2014, Dangote a annoncé un objectif ambitieux de construire une raffinerie d’une capacité de traitement de 650 000 barils par jour, l’une des considérations principales a été le coût total de l’électricité et du gaz pour ses opérations quotidiennes. Pour rappel, Dangote Sugar Refineries a commencé ses activités en 2000. L’entreprise qui contrôle 80% du marché nigérian, a importé pour 651 millions de dollars de sucre brut non raffiné du Brésil en 2020.

Intégration en amont

Dans le cadre d’un plan directeur national pour le sucre, dirigé par le ministère de l’Industrie, du commerce et de l’investissement nigérian, la Banque centrale du Nigeria a accordé à Dangote Sugar Raffinerie un statut spécial pour cinq ans. De fait, l’entreprise bénéficie d’un droit de douanes aménagés sur le sucre brut importé.

En échange, Dangote Sugar Raffinerie procède à une intégration en amont – c’est à dire que l’entreprise se met à produire ce qu’elle achetait auparavant à des fournisseurs – dans sa plantation de sucre Savannah dans l’État d’Adamawa et dans sa plantation de canne à sucre Tunga dans l’État de Nasarawa. Combinée, ces deux plantations ont une superficie de 72 000 hectares, pour une récolte de 385 000 tonnes métriques par an – cela représente 25% des besoins du Nigeria. Ainsi, l’adoption de l’intégration en amont, lui permettra de réduire les coûts (fret,  frais de manutention, coûts de l’expédition…)

Autre exemple : Dangote Cement est un client de la société Bagco de Flour Mills of Nigeria, qui fabrique des sacs en polypropylène et en polyéthylène. Bagco achète des cristaux de polypropylène et de polyéthylène à Notore Chemicals (une usine pétrochimique basée dans le sud du Nigeria). En juin 2021, Dangote a annoncé qu’elle avait commencé à exporter les mêmes matières premières primaires que celles dont Bagco a besoin pour produire les sacs qu’elle utilise pour emballer son ciment. De fait, la société va mettre en place une usine d’ensachage qui fabriquera tous les sacs dont elle a besoin pour son activité de ciment. Autrement dit, elle échangera les matières premières contre son produit fini à un prix fortement réduit.

L'usine d'engrais de Dangote, la plus grande du monde. © DR

L'usine d'engrais de Dangote, la plus grande du monde. © DR

Economie de 30 à 35% des dépenses d’exploitation

Le groupe Dangote possède près de 14 500 camions dans sa flotte, consommant près de 100 litres d’essence par véhicule et par jour. Le prix du litre de « diesel » étant de 230 nairas (0,47 euros), le directeur financier doit débourser entre l’équivalent de 600 000 à 800 000 dollars par jour pour l’essence.

Lorsqu’Aliko Dangote a eu l’idée de construire une raffinerie, il a examiné d’un œil critique sa chaîne d’approvisionnement. Il s’est rendu compte que la solution ultime pour diriger avec succès un groupe mondial diversifié dans les biens de consommation et le ciment était tout bonnement de créer une raffinerie et une usine pétrochimique.

Le gouvernement nigérian a annoncé le 6 août que la compagnie nationale des hydrocarbures, NNPC, avait été autorisée à prendre une participation de 20 % dans la raffinerie et l’usine pétrochimique de Dangote, ce qui a suscité de nombreuses critiques et la désapprobation du public. Beaucoup de nigérians jugent que la réussite de Dangote s’explique par le soutien de l’État et estiment qu’il bénéficie d’un avantage indu. Moi, je considère qu’Aliko Dangote fait ce qu’il sait faire le mieux, c’est-à-dire négocier l’approvisionnement de sa raffinerie en matières premières avec une forte réduction, afin de ne pas avoir à mettre les 39 millions de dollars dont il a besoin par jour à 60 dollars le baril pour acheter des intrants pour le raffinage.

Les questions pour les équipes d’Aliko Dangote sont simples : allons-nous continuer à acheter du gaz à la Tanzanian Petroleum Development Company (TPDC) ou exporterons-nous du diesel depuis ports de Lekki vers Dar es Salaam ? Continuerons-nous à acheter des sacs à Bagco ou devons-nous notre propre filiale de fabrication de sacs d’emballage à partir de cristaux de polypropylène et de polyéthylène pour l’ensemble du groupe ? Devons-nous continuer à utiliser du ciment pour la construction de routes dans le cadre de notre programme « construction contre crédit d’impôt » avec le gouvernement fédéral, ou utilisons-nous l’asphalte de la raffinerie dont nous produisons 3,3 millions de litres par jour ?

En réalité, l’ensemble du modèle commercial de Dangote a été construit autour de la stratégie d’intégration verticale. Concrètement, cette stratégie permet à une filiale de s’appuyer sur une autre pour obtenir des intrants primaires et secondaires pour la production et la distribution.