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[Classement] Top 200 Banques – Top 100 assureurs : le palmarès exclusif de 2021

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Économie

Maroc : Attijariwafa Bank, version 3.0

Mis à jour le 25 octobre 2021 à 17:19

Siège de Attijariwafa bank à Casablanca, Maroc. © Hassan Ouazzani pour JA

Le paquebot Attijari, leader historique de la banque au royaume chérifien et poids lourd africain du secteur, accélère sa digitalisation. Un choix certes réfléchi mais surtout une réponse à la pression des concurrents et aux impatiences des clients.

Il y a cinq ans, Attijariwafa bank (AWB), premier collecteur d’épargne et financeur de l’économie au Maroc, donnait le ton : le groupe ambitionnait de se positionner comme « la banque relationnelle de référence centrée sur la satisfaction des besoins de sa clientèle et tirant profit des technologies nouvelles liées au digital ». Son plan stratégique « Énergies 2020 », qui s’articulait autour de 27 grands programmes, 105 projets et mobilisant plus de 800 collaborateurs, faisait la part belle à la digitalisation.

Le dispositif a permis la mise en place de collaborations avec 120 start-up

Dans la foulée, la banque créait un laboratoire d’innovation, baptisé Wenov/Welab, afin de mener des projets de recherche et développement. À la mi-2021, la direction d’AWB a annoncé que ce dispositif avait permis la mise en place de collaborations avec 120 start-up. Puis, en 2019, le groupe intégrait un digital center à la direction des systèmes d’information pour faire évoluer ses produits et ses process. Celui-ci réunit environ 250 personnes et fonctionne sur la base de la méthode agile, une approche pluridisciplinaire et un cadre méthodologique plus léger permettant une livraison précoce des projets et leur adaptation continue. L’idée étant, au sein du mastodonte marocain – plus de 20 000 salariés –, de gagner en flexibilité.

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Moderniser l’ensemble des métiers

Si la banque reste prudente et que certains de ses concurrents plus petits, comme CIH et CFG, s’illustrent aussi dans le domaine du digital, AWB a entrepris un travail de fond qui s’attache à moderniser l’ensemble de ses métiers, des services adressés aux entreprises à ceux dévolus aux particuliers, en passant par ses produits d’assurance.

« Elle devance à ce titre ses rivaux marocains, BCP et BMCE-BOA, et comble l’écart qui pouvait la séparer sur le continent d’une banque internationale comme Société Générale », estime Yoann Lhonneur, directeur du cabinet Devlhon Consulting.

En 2020, AWB enregistrait 12 millions de connexions de clients par mois, en progression de 60 % en un an. Elle revendique également la première place au Maroc du nombre d’opérations intégrant des paiements électroniques, avec 39 % de ce marché en 2020.

80 % des opérations effectuées via les canaux digitaux

Vitrine du groupe sur internet, la banque 100 % digitale L’bankalik, lancée en 2016, illustre cette évolution. « Depuis février 2021, nous proposons une nouvelle expérience d’ouverture de compte full digital, sans déplacement en agence. L’ouverture de compte se fait désormais à travers un simple selfie, en utilisant les technologies de pointe de la reconnaissance faciale et de la signature électronique », explique un cadre de la banque.

L’exploitation d’importantes masses de données a permis d’affiner l’étude des demandes de financement

Globalement, l’utilisation de l’offre digitale par les clients de la banque ne cesse de gagner du terrain : que ce soient les virements unitaires, les mises à disposition ou les paiements de factures, désormais quatre opérations sur cinq sont effectuées par le biais des canaux numériques. La stratégie digitale, qui s’appuie sur l’exploitation d’importantes masses de données, a également permis d’affiner l’étude des demandes de financement. Entre 2014 et 2020, le nombre de stratégies décisionnelles et de scores est passé de 5 à 20. Le groupe travaille actuellement pour que l’ensemble des filiales puisse en profiter.

Cette numérisation se poursuivra dans le plan stratégique 2021-2025 sous la pression de ses clients et celle de la concurrence. L’enjeu pour le groupe est d’améliorer son efficacité opérationnelle, alors que le poids des agences et la croissance des coûts d’exploitation pèsent sur ses résultats.