Politique

RDC – Jules Alingete Key : « Opposition ou majorité, l’IGF n’épargnera personne »

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Mis à jour le 31 août 2021 à 12h22
Jules Alingete Key en octobre 2020, à Kinshasa.

Jules Alingete Key en octobre 2020, à Kinshasa. © Colin Delfosse

Trop politique ? Pas assez efficace ? Patron de l’Inspection générale des finances depuis un an, Jules Alingete Key, clé de voûte du dispositif anticorruption de Félix Tshisekedi, défend son bilan.

Lorsqu’il a été nommé par Félix Tshisekedi à la tête de l’Inspection générale des finances (IGF), début juillet 2020, Jules Alingete Key était encore un inconnu du grand public. Il n’aura cependant pas fallu longtemps à ce natif du Maï-Ndombe, membre de la famille de feu le cardinal Monsengwo, l’ancien archevêque de Kinshasa décédé le 11 juillet dernier, pour se faire un nom.

Déjà connu dans les sphères politico-économiques kinoises – il a rejoint l’IGF dès la fin de ses études en sciences économiques à l’Université de Kinshasa, en 1989 – et familier des rouages de l’institution qu’il dirige depuis deux mois, l’expert-comptable de 57 ans a imprimé sa marque en publiant des rapports pointant détournements, malversations et autre soupçons de corruption pesant sur plusieurs personnalités en vue.

Il fallait mettre en place une thérapie de choc pour renverser la situation

De l’ancien Premier ministre Matata Ponyo, mis en cause dans plusieurs dossiers de détournement de fonds, à des ministres des gouvernements de Sylvestre Ilunga Ilunkamba et de Sama Lukonde Kyenge, en passant par des gouverneurs de province ou encore des gestionnaires d’entreprises publiques, Jules Alingete Key semble ne vouloir épargner personne.

Un peu plus d’un an après avoir pris la tête de l’IGF, il défend son bilan, nie que l’institution soit un organe politique et met en garde la classe politique congolaise, assurant qu’« aucun dossier ne sera enterré ».

Jeune Afrique : Quel était l’état des finances publiques lorsque vous avez pris la direction de l’IGF, le 1er juillet 2020 ?

Jules Alingete Key : Le Congo n’était pas alors d’un niveau de corruption tel qu’en Afghanistan. L’IGF était cantonnée au rôle de simple spectateur des malversations financières, impuissante, parce que privée d’un appui politique important et des ressources humaines nécessaires pour relever ce défi. Les gestionnaires publics considéraient les biens et finances publiques comme leur propriété et jugeaient donc qu’ils pouvaient en disposer comme bon leur semblait. Très vite, nous avons estimé qu’il fallait mettre en place une thérapie de choc pour renverser la situation. Et cela a été compliqué.

Quelles sont les principales mesures que vous avez mises en place pour réaliser cette « thérapie de choc » ?

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