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Économie

Algérie : Cevital prépare l’après-Issad Rebrab

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Mis à jour le 3 juin 2021 à 09:12

Le PDG de Cevital, Issad Rebrab, ici en 2013. © Ons ABID pour Jeune Afrique

Avec un fondateur toujours poursuivi par la justice, le groupe doit repenser son modèle de développement et de gouvernance, dans un contexte politique et économique compliqué.

Faire le gros dos en attendant que la tempête passe. C’est la position dans laquelle se trouve Cevital, le premier groupe privé d’Algérie avec un chiffre d’affaires (CA) 2020 de quelque 200 milliards de dinars (environ 1,2 milliard d’euros) et 18 000 salariés. Actif dans l’agroalimentaire, l’électroménager, la logistique et l’industrie, le conglomérat aux 26 filiales, né dans les années 1970 et formellement constitué en 1998, est à un tournant de son histoire.


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Bousculé par la crise liée à la pandémie du Covid-19, il a surtout été ébranlé par le placement en détention provisoire pendant huit mois (d’avril à décembre 2019) de son fondateur et dirigeant historique, Issad Rebrab, âgé de 77 ans. Depuis, le groupe, qui a officiellement pour PDG le fils cadet du patriarche, Malik, fait profil bas (sa direction a décliné les sollicitations de Jeune Afrique). Recentré sur son cœur de métier qu’est l’agroalimentaire, le groupe a entamé une réflexion sur sa gouvernance. Un chantier aussi délicat que nécessaire.

Pour comprendre où en est Cevital aujourd’hui, il faut revenir sur le choc provoqué par l’incarcération de son patron le 22 avril 2019. Intervenue dans le cadre de la purge du monde des affaires opérée par le pouvoir militaire après la chute d’Abdelaziz Bouteflika, elle a acté la fin de l’époque du Issad Rebrab conquérant. Grand travailleur attaché à l’éthique, le patron kabyle se voit poursuivi puis condamné fin 2019 – malgré ses dénégations – pour infractions fiscales, bancaires et douanières (dont surfacturation).

De faiseur de roi à personnalité fragilisée

Le propriétaire du quotidien Liberté, connu pour être un critique du régime Bouteflika – sous lequel son groupe s’est fortement développé –, est mis dans le même sac que des proches du président déchu, dont Ali Haddad, PDG du groupe ETRHB et ex-patron des patrons algériens.

Investisseur en série à la tête du premier contributeur fiscal du pays, après la compagnie de pétrole Sonatrach, Issad Rebrab passe du statut de faiseur de roi – sans ambition politique mais capable d’aider un prétendant à la présidence (en l’occurrence Ali Ghediri) – à celui de personnalité fragilisée. Cette situation de vulnérabilité perdure, le patriarche attendant toujours l’issue de son procès en appel.

Notre priorité est de consolider nos acquis. Le temps des nouveaux projets viendra

À cette déstabilisation s’est ajoutée la gestion des conséquences de la pandémie dans une économie algérienne en récession, plombée par la chute du cours du pétrole. Comme tous les acteurs, Cevital a dû sécuriser ses approvisionnements, réorganiser ses activités en fonction des contraintes sanitaires, absorber pertes et surcoûts. Le tout dans un contexte de dépréciation du dinar et de crise des liquidités.

Complexe agro alimentaire de Cevital à Béjaiai.

Complexe agro alimentaire de Cevital à Béjaiai. © Sidali-Djenidi

Consolider les acquis

En position ultra-dominante sur le sensible marché agroalimentaire, le groupe a aussi dû désamorcer des polémiques sur la hausse du prix du sucre et le risque de pénurie d’huile. Malik Rebrab, devenu PDG en avril 2019 au moment du placement en détention provisoire de son père, puis son frère Omar, l’aîné de la fratrie, ont successivement pris la parole dans les médias. Ils devaient ainsi rassurer sur la disponibilité des produits, détailler les facteurs externes pesant sur les prix – dont la flambée des cours mondiaux de matières premières –, et s’engager à en limiter les effets pour les consommateurs.

Dans un environnement aussi adverse qu’incertain, l’heure est au recentrage. « Notre priorité est de consolider nos acquis. Le temps des nouveaux projets viendra », confirme Mouloud Ouali, le directeur de la communication de Cevital.

Si le groupe a tenu bon en 2020, c’est grâce à ses deux vaches à lait, le sucre et les produits gras, activités très rentables en raison d’une forte demande combinée à de faibles coûts de production. Cevital possède la plus grande raffinerie de sucre au monde (capacité de production de 2 millions de tonnes par an) et la plus importante raffinerie d’huile du continent (570 000 tonnes annuelles), gage d’économie d’échelle.

Selon nos informations, l’ensemble des activités agroalimentaires – Cevital dispose d’un bureau de trading à Genève et exporte dans une cinquantaine de pays dans le monde – a assuré l’an dernier près de 80 % du CA, une proportion identique à celle de 2019 (pour un CA également proche de 200 milliards de dinars).

Bilan en demi-teinte en France

Au-delà, les résultats sont contrastés. Certaines filiales poursuivent bon an, mal an leur développement : le verre avec MFG, la grande distribution avec UNO, la logistique et le transport via Numilog. Cette dernière, dont le centre névralgique se situe au port de Bejaïa, est toutefois embourbée depuis juillet 2020 dans un conflit social. Une partie des salariés accuse la direction – qui dément – de les avoir licenciés pour éviter la création d’une section syndicale.

L’affaire, qui se joue devant les tribunaux mais aussi dans la rue en pleine reprise du mouvement du Hirak, écorne l’image de Cevital. Par ailleurs, le groupe voulait réinvestir l’un de ses domaines phares jusqu’en 2016, à savoir l’automobile, mais ce projet semble au point mort.


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En France, où Cevital a repris Oxxo (fabricant de portes et fenêtres PVC) en 2013, puis Brandt (électroménager) l’année suivante, le bilan est aussi en demi-teinte. Si le redressement d’Oxxo paraît en bonne voie, celui de Brandt s’avère plus laborieux quand bien même Cevital a annoncé 10 millions d’euros d’investissement pour créer de nouveaux produits (table de cuisson intelligente, four ultrarapide).

Pour sortir par le haut de cette période difficile, Cevital doit se réinventer

En 2020, la marque a affiché un CA de 190 millions d’euros, bien loin de l’objectif de 2,5 milliards annoncé en 2018 par Issad Rebrab. Quant au projet de purification d’eau EvCon, prévu dans les Ardennes et à l’origine des ennuis judiciaires, il est tout bonnement à l’arrêt.

Désengagement de la famille ?

Pour sortir par le haut de cette période difficile, Cevital doit se réinventer. Premier défi : bâtir une relation apaisée avec les autorités, malgré leur réticence vis-à-vis du monde économique et l’environnement politique très incertain. Le déblocage ou non du projet de longue date d’usine de trituration d’huile à Bejaïa sera un indicateur clé de l’état des relations. « Le dossier est entre les mains des ministères compétents, indique Mouloud Ouali. Nous travaillons en étroite collaboration avec eux et nous avons bon espoir qu’il aboutisse. »

Second défi : moderniser la gouvernance du groupe familial pour assurer sa pérennité. Le sujet, tabou jusqu’à récemment, est désormais « au cœur des préoccupations du groupe » qui veut se doter « d’une nouvelle gestion en phase avec les exigences du moment », selon Mouloud Ouali. « Une gestion portée par des compétences issues de différents horizons », ajoute-t-il.

De l’avis général, cela doit passer par un désengagement de la famille Rebrab de la gestion opérationnelle au profit de managers professionnels, étrangers ou non. Plus facile à dire qu’à faire alors que les deux premières tentatives – avec le Canadien Louis Roquet entre 2012 et 2014, puis l’Algérien Said Benikene entre 2017 et 2018 – ont échoué. La troisième sera-t-elle la bonne ? Seul Issad Rebrab le sait.