Transport aérien

La Royal Air Maroc forcée de s’inventer un nouveau modèle

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Mis à jour le 15 septembre 2020 à 17h45
Un Boeing 787-8 Dreamliner de la flotte de la Royal Air Maroc (RAM).

Un Boeing 787-8 Dreamliner de la flotte de la Royal Air Maroc (RAM). © Boeing

Le plan social et la réduction du nombre d’appareils ne suffiront pas à redynamiser la compagnie marocaine, qui va devoir revoir son business plan.

En 2011, les pilotes de la Royal Air Maroc avaient consenti une baisse de 10 % sur leur masse salariale, permettant de réaliser 235 millions de dirhams d’économies sur deux ans. Et ils étaient prêts cette fois-ci à concéder 40 millions d’euros pour participer au sauvetage de la compagnie.

C’était compter sans le licenciement de 66 d’entre eux (sur 140 salariés), « à 70 % syndiqués », déplore-t-on au sein de l’Association marocaine des pilotes de ligne (AMPL). Ce qui porterait les effectifs de pilotes de la RAM de 500 à 300 (en tenant compte des licenciements survenus ces derniers mois).

Alors que la compagnie présidée par Abdelhamid Addou doit reprendre ses vols réguliers le 10 octobre, c’est dans ce climat agité qu’elle doit réfléchir à son plan de relance. Le procès-verbal du comité d’entreprise qui s’est tenu le 21 juillet annonce la couleur du marasme économique. La compagnie table sur un chiffre d’affaires de plus de 7 milliards de dirhams (636 millions d’euros), soit 9 milliards de moins qu’en 2019. 4 milliards ont déjà été perdus entre mars et juin.

Virage dans la stratégie d’expansion

Des résultats qui sont venus affecter une situation qui était déjà critique. En effet, avant même la pandémie, l’entreprise affichait déjà une trésorerie négative qui s’élevait à 300 millions de dinars en janvier, et projetait de tomber à -1 milliard en avril), notamment du fait de la grève de son prestataire de bagages en juillet et août 2019, et de mauvaises conditions de change.

Malgré l’enveloppe de 6 milliards de dirhams de l’État obtenue en juillet, la direction de la compagnie a donc dû prendre ces dernières semaines plusieurs mesures radicales. Parmi celles-ci, la fermeture de 32 lignes autant en Afrique (Luanda, Ndjamena) que sur les autres continents (Boston, Miami, Washington, Pékin, Doha, Riad, Vienne, Pékin, Athènes, Nice, Strasbourg…) adossée à un retrait de l’exploitation de vingts appareils (un tiers de la flotte).

Ce qui devrait constituer un sérieux virage dans la stratégie d’expansion de la flotte et du réseau menée depuis une dizaine d’années par le développement du hub de Casablanca entre l’Europe et l’Afrique. Celle qui avait permis de sauver la RAM, malgré une intense concurrence des compagnies à bas coûts sur son sol, à l’œuvre depuis l’ouverture du ciel marocain. La compagnie avait d’ailleurs su tirer son avantage en matière de compétitivité.

Élan brisé dans le long-courrier

« Alors que les autres compagnies utilisaient des bi-couloirs très gourmands en carburant, la RAM exploitait des monocouloirs qui permettent plus de fréquences, plus de volumes, pour un coût d’exploitation plus faible. Ce qui lui a permis de gagner des parts de marché face à Air France », rapporte un bon connaisseur de la compagnie.

Mais c’est un  « avantage machine » qui tendait à se perdre avec le temps, avec l’arrivée sur le marché de monocouloirs à long rayon d’action, comme l’Airbus A321 XLR, rendant moins pertinent l’arrêt dans un hub. Et qui demandait un lourd investissement dans le long-courrier, dans le réseau et dans la flotte, pour passer à la vitesse supérieure.

Une certaine dynamique s’était d’ailleurs engagée depuis deux ans, symbolisée par l’ouverture de lignes comme Boston ou encore Miami et l’entrée dans l’alliance internationale OneWorld début 2020.

Ouverture du capital, cibles, process… De nouvelles pistes à explorer

Mais le plan porté par Abdelhamid Addou en 2018, inspiré par les succès de Turkish Airlines et Ethiopian Airlines (qui avaient la même taille que la RAM il y a dix ans), passant notamment par le doublement de la flotte, pour pouvoir atteindre une taille critique et réduire le coût unitaire, n’avait pas recueilli la confiance de l’État actionnaire.

« On ne pouvait pas se hasarder à devenir plus gros alors qu’il y avait besoin de restructurer tous les process internes, il n’y a pas de bonnes synergies entre la direction et les services. Un pilote n’arrête pas de courir derrière les équipes de maintenance, de manutention ou du catering car il n’y a aucun process qui huile tout ça, contrairement aux compagnies du Golfe » explique une source en interne.

Pour l’heure, l’État accorde 6 milliards de dirhams d’aides à la compagnie… Et après ?

Et la compagnie a fait le choix d’un développement en propre plutôt que d’une ouverture de son capital, une option pourtant prévue en 2015. Si le projet de la RAM se fait attendre et devra tenir compte des nouvelles habitudes des voyage des touristes comme des hommes d’affaires, l’ancien PDG de la RAM Driss Benhima esquissait en juillet, plusieurs idées pour sortir de la crise : la cession à un grand groupe international, prenant l’exemple d’Iberia (faisant partie avec British Airways d’International Airlines Group) ou la transformation en compagnie low cost, et cela via un allègement de taxes plutôt que des subventions directes.

Vers une stratégie évolutive ?

« Il va falloir oser la recomposition stratégique du business model… Pour l’heure, l’État accorde 6 milliards de dirhams d’aides à la compagnie… Et après ? Est-ce qu’elle va pour autant retrouver un avenir radieux ? » se demandait l’ancien ministre – qui n’a pas répondu à nos sollicitations.

Devenir une compagnie low-cost ne s’improvise pas. « Un acteur comme Ryanair gagne à tous les niveaux. Il peut acheter une centaine d’avions à très bas coûts, s’en faire livrer dix par an, qu’il revend à l’unité au prix du marché au bout de deux à trois ans. Il y a un faible coût de maintenance à l’exploitation », analyse un spécialiste marocain qui prône pour une stratégie évolutive, revue tous les six mois, en fonction de la demande.

La RAM se repliera-t-elle sur les destinations touristiques du Royaume et ses liaisons les plus rentables en dehors ? En interne, on craint toutefois « qu’en réduisant l’outil de production et les ressources, on ne soit pas au rendez-vous de la reprise ».

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