Delphine Augu, Maersk : « Nous voulons nous concentrer sur la qualité plutôt que de plier sur les prix »

Delphine Augu (France), reponsable de la désserte Europe/Afrique de l'Ouest chez Maersk- France. A Boulogne-Billancourt, le 23.11.2016. © Vincent Fournier/JA © Vincent Fournier/JA

L’armateur danois conserve son leadership sur la desserte africaine, sans surcapacité pour l’instant. Ni ouverture de ligne ni escale à l’horizon, mais des rotations accélérées.

Les temps sont durs pour les compagnies maritimes. La première d’entre elles, la danoise Maersk Line, souffre, comme ses consœurs, de la baisse des taux de fret provoquée par la surcapacité récurrente de la flotte mondiale. Après une chute de ses résultats au premier semestre de 2016 et des bénéfices six fois inférieurs à ce qu’ils avaient été un an plus tôt, le groupe a lancé une vaste réorganisation, créant deux entités distinctes.

Ainsi, les activités transport (Maersk Line) et logistique (APMT) sont dorénavant séparées de celles liées à l’énergie (Maersk Oil), pour éviter que l’ensemble des opérations ne subisse les tourmentes liées à la baisse des cours du pétrole. L’objectif de l’opérateur est de conforter ses parts de marché partout où il le peut, à commencer par l’axe Europe-Asie, devenu ces dernières années, et de très loin, la route maritime la plus empruntée et la plus concurrentielle du monde.

Au point que le leader du secteur a passé, au début de 2015, une alliance de circonstance avec son challenger, l’armateur italo-suisse MSC, pour rationaliser les capacités mises en ligne. Cette alliance, baptisée 2M, doit permettre aux deux compagnies de réaliser les économies d’échelle nécessaires pour s’adapter au marché baissier, tout en améliorant la fréquence de leurs services ainsi que la desserte des ports en direct.

L’accord a été signé pour une période de dix ans et concerne également les corridors transatlantique et transpacifique. L’axe Nord-Sud, reliant l’Europe à l’Afrique, n’est en revanche pas concerné par cette révolution, et chacun assure ses services selon sa propre stratégie.

Avec 35 % du marché, Maersk Line et sa filiale africaine, Safmarine (rachetée en 1999), se placent en tête devant leurs deux concurrents mondiaux dans le transport de conteneurs, le français CMA CGM et MSC. Delphine Augu, responsable pour la compagnie danoise de la desserte entre l’Europe et l’Afrique de l’Ouest, revient sur la politique suivie par l’opérateur pour garder, voire renforcer, ses positions.

Jeune Afrique : MSC dessert avec succès la côte ouest-africaine via ses hubs de Lomé et de Las Palmas. Qu’en est-il de l’organisation de Maersk Line ?

Delphine Augu : Depuis 2014, tous nos trafics concernant l’Afrique de l’Ouest passent par les ports de Tanger ou d’Algésiras, situé de l’autre côté du détroit de Gibraltar, en Espagne, auxquels sont également connectés nos services Est-Ouest, en provenance d’Asie ou d’Amérique du Nord, ainsi que les caboteurs arrivant des autres ports européens. L’ensemble de l’Afrique est desservi après transbordement sur ces deux hubs. Nous ne proposons aucun service en direct sur le continent, où, excepté celle de Tanger, nous ne disposons pas non plus de plateformes de transbordement.

Comment fonctionnent vos hubs de Tanger et d’Algésiras entre eux ?

La grande majorité de nos services africains dessert les deux ports afin de proposer un maximum de connexions à nos clients. Il n’y a pas vraiment de répartition de trafic entre eux. Tout dépend en fait des lignes Est-Ouest de préacheminement des marchandises, qui desservent l’un ou l’autre hub en fonction de l’organisation définie dans l’alliance 2M et de la rapidité des connexions. C’est le plus souvent le meilleur temps de transit possible qui fait la différence.

Quels sont les intérêts de cette alliance passée avec MSC ?

L’objectif était de mettre en commun nos capacités respectives pour rationaliser nos services. Cette alliance vient de connaître une troisième réorganisation, 2M 3.0, pour améliorer davantage la qualité et la rapidité de nos services. Mais elle ne concerne toujours que l’Asie, et a peu de répercussions directes sur notre desserte de l’Afrique, centrée, comme je vous le disais, sur nos hubs de Tanger et d’Algésiras pour l’Ouest, ou de Salalah, à Oman, pour l’Afrique de l’Est et l’océan Indien.

Où en sont vos projets concernant Port-Louis, à Maurice ?

Port-Louis est un port significatif pour notre desserte de l’océan Indien, mais nous n’y avons pas de service direct, puisque dans notre stratégie globale tout passe par Salalah. L’escale mauricienne reçoit par contre les navires en provenance d’Afrique du Sud et reste notre port préférentiel dans cette région, puisqu’il nous permet d’assurer un maximum de connexions sur la façade orientale avant que les navires remontent vers l’Asie.

La surcapacité qui caractérise l’axe Europe-Asie existe-t-elle aussi sur la desserte africaine ?

Non, pas encore. Les navires utilisés sont de taille plus réduite et ne dépassent pas en capacité les 12 000 conteneurs, notamment à cause des limites techniques et maritimes des ports du continent.

Comment y sont organisés vos réseaux ?

Nous disposons de nos propres flottes de feeders [caboteurs] et de navires mères, avec une capacité moyenne de 6 000 équivalents vingt pieds [EVP] par navire. Nous voulons proposer les rotations les plus rapides pour rester compétitifs. Nous sommes notamment les plus rapides pour rallier Abidjan depuis l’Europe, et ce malgré le transbordement.

C’est le cas pour huit ports de la côte ouest-africaine, où la fluidité de nos connexions et le faible temps de transit – entre d’un côté nos hubs et de l’autre les différents ports africains – nous permettent de concurrencer les services directs proposés par les autres compagnies.

Le marché a atteint un niveau de prix qui n’est intéressant pour personne

Comment articulez-vous vos services avec Safmarine ?

Contrairement à CMA CGM, qui a absorbé Delmas, nous souhaitons conserver la marque Safmarine, qui possède un réel ancrage africain et qui est très appréciée des chargeurs sur le continent. Les services et les navires sont les mêmes, seules les rotations sont un peu différentes.

Safmarine reste notre spécialiste sur l’Afrique et sur les autres marchés émergents du Moyen-Orient et d’Amérique latine. Mais c’est surtout la politique commerciale qui crée une vraie différence, avec une plus grande affinité avec la clientèle. Nous venons même de rapatrier son siège de Copenhague au Cap, alors que Safmarine fêtait ses 70 ans cette année.

Comment évolue votre desserte des ports ouest-africains ?

Notre objectif est d’avoir l’offre le plus large possible pour conforter nos positions. Pour cela, nous nous adaptons constamment au contexte. Actuellement, nous notons une baisse sur les ports liés au trafic pétrolier, et nous en tenons compte. Nous n’avons pas, pour l’instant, de projets d’ouverture de lignes ou d’escales supplémentaires sur de nouveaux ports.

Et avez-vous constaté une évolution du trafic ?

Il y a toujours ce déséquilibre persistant entre les volumes importés vers l’Afrique, constitués essentiellement de biens de consommation, et les volumes exportés, qui restent axés sur les matières premières – cacao, bois et coton essentiellement. Mais cette différence tend à diminuer puisque de plus en plus de ressources naturelles sont aujourd’hui conteneurisées. Et nous notons également une réelle dynamique concernant la transformation réalisée sur le continent.

Quels sont vos liens avec APM Terminals ?

Depuis la réorganisation, nous appartenons à la même entité, et il existe une volonté générale de développer les synergies entre l’opérateur maritime et la compagnie de manutention, mais nous n’avons pas encore de visibilité.

Comment faites-vous face à la volatilité des taux de fret ? Doit-on prévoir un retour de tendance ?

Le marché a atteint un niveau de prix qui n’est intéressant pour personne. Sur l’Afrique, la volatilité du cours des soutes est exacerbée par l’arrivée d’une nouvelle concurrence, attirée par le dynamisme du marché, et les taux, constamment réajustés à la baisse, ont dégringolé.

Nous sommes donc satisfaits d’avoir pu, en octobre, augmenter nos tarifs, pour la première fois depuis longtemps, de 250 dollars par boîte. Même si c’est encore très peu par rapport au rabais auquel nous avons dû consentir pour rester compétitifs. Mais la dynamique a changé. Et nous voulons dorénavant nous concentrer sur la qualité de notre offre plutôt que de plier sur les prix.

Déjà 200 000 inscrits


Chaque jour, recevez par mail les actus Jeune Afrique à ne pas manquer


Curieux ? Voici un aperçu des newsletters ici