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Diego Aponte : « L’Afrique, c’est l’histoire de ma famille »

Diego Aponte, President et CEO de MSC Mediterranean Shipping Company S.A. Geneve, Novembre 2016 © Fred Merz | Lundi13 © Fred Merz/lundi13 pour JA

Le président de MSC a fait du port de Lomé le centre de sa stratégie dans le golfe de Guinée. Un pari innovant pour l’Afrique, qui permet au géant maritime de rattraper ses concurrents.

Dans le monde du transport maritime,reste un groupe bien à part. D’abord parce que son fondateur, le Napolitain Gianluigi Aponte, fut capitaine avant de fonder le numéro deux mondial actuel du transport de conteneurs. Ensuite parce que cette origine lui a conféré une culture originale, toujours en vogue chez MSC : un certain culte du secret et de la discrétion, quand ses principaux concurrents – le danois Maersk (coté en Bourse) et le français CMA-CGM – sont exposés à toutes les pressions médiatiques.

Dans un secteur aussi concurrentiel, est-ce réellement un handicap ? En Afrique, le cas MSC est encore plus intéressant. Relégué jusqu’à récemment loin derrière ses deux principaux compétiteurs, le groupe italo- (par l’origine) suisse (par le siège social) semble en passe de remporter son extraordinaire pari : rattraper les leaders en réalisant d’énormes investissements sur un hub principal, Lomé, et en y envoyant les plus gros bateaux jamais vus dans le golfe de Guinée. Depuis le discret siège genevois du groupe, Diego Aponte, fils du fondateur et président de MSC depuis 2014, a donné à Jeune Afrique l’une des rares interviews qu’il ait jamais accordées.

Jeune Afrique : Pourquoi êtes-vous venu si tard sur le continent ?

Diego Aponte : Si nous avons démarré après les autres en Afrique, c’est pour une question de priorités. Nous ne pouvions être partout. Nous sommes partis de rien pour devenir une compagnie spécialisée dans les vracs jusqu’au milieu des années 1980. Nous avons alors décidé de convertir notre flotte entière pour transporter du conteneur. Mais, une fois entrés sur ce marché, nous avons commencé à travailler vers l’Amérique du Nord, puis l’Asie.

MSC a une très jolie histoire dont nous pouvons être fiers, mais c’est une histoire récente si vous la comparez à celle de certaines autres compagnies. Hapag-Lloyd ou Maersk existent depuis plus de cent ans. Nous ne sommes pas pour autant arrivés en retard puisque nous avons trouvé notre place. Cela n’a pas été facile, dans un contexte de fret maritime déprimé, avec des coûts portuaires très élevés en Afrique.

Mais disparaître face aux premières difficultés n’est pas notre style. Quand nous commençons une nouvelle histoire, nous essayons de l’écrire jusqu’au bout. Le futur africain semble désormais très prometteur.

Votre histoire africaine est très liée à Lomé. Vous avez surpris vos concurrents en envoyant directement des bateaux vers le port togolais depuis l’Asie. L’originalité est-elle obligatoire pour que MSC se démarque de la concurrence ?

Nous avons démarré avec Lomé en 2009, au moment où la crise faisait très mal, et beaucoup d’opérateurs auraient jeté l’éponge. Mais nous étions actifs dans les autres régions d’Afrique depuis plus de cinquante ans. Avec la mondialisation, l’Afrique achète en Chine, il nous fallait donc être présents avec un service en direct. Pour cela, il fallait réussir à trouver les slots les moins chers et utiliser de gros navires. C’est ce que nous avons fait en employant des bateaux de 13 000 conteneurs équivalent vingt pieds (EVP) entre l’Asie et l’Afrique.

Un an après le lancement de ce service, quel est le premier bilan de cette expérience ?

Les premiers résultats sont excellents. Nous avons doublé nos parts de marché dans la plupart des pays d’Afrique de l’Ouest. Nous avons commencé avec des navires de 6 500 EVP, puis de 9 000 EVP, 11 000 EVP… Et aujourd’hui nous avons en ligne un mix de 11 000 et 13 000 boîtes, entre Lomé et les principaux ports d’Extrême-Orient, en particulier de Chine.

Cela n’a pas été simple, pour être honnête, de trouver notre place parmi la douzaine de lignes existantes, et nous avons dû montrer aux autres – et nous convaincre nous-mêmes – que nous pouvions être compétitifs en offrant un service direct. Il nous a fallu un an pour en voir les premiers bénéfices. Lomé n’était pas taillé pour un tel volume de trafic, et notre service a mis du temps à se fiabiliser, mais nous avons fait de gros investissements qui se révèlent aujourd’hui payants, puisque notre taux de fiabilité est proche de 87 % à présent.

Nous avons doublé nos parts de marché en Afrique de l’Ouest

Est-ce que le trafic fonctionne dans les deux sens ? Vous ne repartez pas à vide de Lomé ?

Non. Nous sommes leaders dans les deux sens. Et cela fonctionne assez bien grâce à notre réseau de huit caboteurs, que nous avons mis en place nous-mêmes pour alimenter nos porte-conteneurs. Nous avons investi énormément d’argent dans ce réseau pour être sûrs de charger nos navires en apportant une flexibilité à nos services, sur des trafics variés, conteneurisés ou non. Le délai d’attente pour les caboteurs est donc bien sûr inférieur à ce qu’il serait pour un navire mère en partance pour l’Asie. Dans notre réseau, au départ d’Abidjan ou de Douala, il ne faut que quelques heures pour atteindre Lomé.

 Zhang Gaiping/XINHUA-REA

MSC a investi plus de 500 millions de dollars dans le Port autonome de Lomé. © Zhang Gaiping/XINHUA-REA

Êtes-vous satisfait de ce port ?

Il fonctionne très bien. Mais nous avons investi de gros montants – plus de 500 millions de dollars (453 millions d’euros) – pour disposer des installations dont nous avions besoin. Le gouvernement a payé pour le dragage et la construction des digues. Lomé est devenu le premier terminal à conteneurs du continent, pas seulement de la région. Il a fallu un peu de temps pour atteindre un tel résultat car nous avons dû former la main-d’œuvre locale. Nous sommes passés de sept ou huit mouvements par heure à 25 ou 26 mouvements.

Pour desservir les pays enclavés, un train au départ de Lomé est-il bientôt attendu ? Seriez-vous partie prenante d’un projet de ce genre ?

Ce type de projet existe, et nous sommes évidemment très intéressés par tout ce qui peut nous rapprocher des marchés enclavés. Nous croyons en l’intégration verticale en tant que groupe. Nous ne pouvons pas nous contenter du versant maritime, surtout dans le contexte très concurrentiel actuel.

Vous semblez toujours avoir un mode de pensée singulier par rapport aux autres…

Nous sommes une compagnie familiale. Ce n’est pas seulement un business pour nous : cette société, c’est notre vie. Nos valeurs sont différentes de celles des compagnies cotées en Bourse. Et, quand vous avez la responsabilité de 70 000 personnes dans le monde, vous devez rester alertes pour faire le moins d’erreurs possible.

Voyez-vous encore la taille des navires augmenter en Afrique dans un avenir proche ?

Beaucoup de compagnies vont faire le même constat que nous et adopter notre modèle. Plusieurs hubs se construisent en Côte d’Ivoire, au Ghana, au Nigeria. Dès que les ports en eau profonde seront disponibles, les sociétés lanceront des navires de plus grande taille.

N’y a-t-il pas déjà trop de ports dans la région ?

Non, je ne pense pas.

Quelles conséquences a eues l’arrivée de Lomé sur les coûts portuaires de la région ?

Elle a eu un impact sur le site lui-même évidemment, mais elle n’en a pas encore eu ailleurs.

Le commerce Est-Ouest va-t-il durablement prendre le pas sur celui qui existe entre le Nord et le Sud ?

Pas encore. Il y a une tendance dans ce sens, en effet, avec une croissance très importante des exportations asiatiques, mais tout dépend encore des connexions existantes au niveau mondial et de la santé des devises. La dévaluation de l’euro ces dernières années a permis à l’Europe d’être compétitive, donc le marché depuis la zone euro vers l’Afrique est resté très fort.

Est-ce que votre terminal de Las Palmas, aux Canaries, joue encore un rôle dans votre nouvelle stratégie africaine ?

Oui, même s’il est un peu différent après l’ouverture de nos services à Lomé. Las Palmas a le potentiel pour faire autre chose que du transbordement entre l’Afrique subsaharienne et la Méditerranée, comme c’est le cas actuellement.

Avez-vous d’autres projets de hub en Afrique ? Dans l’est du continent notamment ?

Il y a assez de hubs pour nos services pour l’instant. Mais nous observons bien sûr d’autres projets en Afrique. Nous travaillons ainsi avec APM Terminals sur Badagry, un complexe encore plus grand que celui de Lomé destiné à desservir le marché nigérian à travers un terminal pour vracs liquides et solides, qui comprendra également un chantier de réparation. Nous sommes aussi dans la dernière ligne droite pour obtenir une concession à San Pedro.


Pourquoi San Pedro ?

Nous ne l’envisagerons peut-être pas comme un hub portuaire, mais comme un accès à l’hinterland. Nous faisons le pari que ce port constitue la voie naturelle pour le Burkina Faso et le Mali.

Et vous n’avez pas de projets dans l’océan Indien ?

Nous nous tenons prêts en cas de privatisation des quais à Port-Louis, mais rien ne se passe.

Quelles sont les relations entre les trois grands armateurs mondiaux, vous-même, Maersk et CMA-CGM ?

Nous sommes concurrents : nous travaillons dans le même secteur, sur les mêmes marchés, et la bataille est féroce, sinon les prix ne seraient pas aussi bas qu’ils le sont aujourd’hui. Dans de nombreux cas, toutefois, nous collaborons. Nous avons ainsi lancé une alliance ensemble. Le marché se trouve en surcapacité, et les compagnies les plus faibles n’ont pas d’autre choix que de se faire racheter par les plus grosses ou de s’allier avec d’autres pour tenter de mettre en ligne des navires aux capacités plus grandes afin de faire des économies d’échelle.

Ce qui signifie que le secteur va être concentré entre les mains de quelques opérateurs ?

Exactement. C’est le résultat de la baisse continue des taux de fret.

Mon père travaille toujours dans l’entreprise et il reste mon mentor

Ne risque-t-il pas de se former un cartel ?

Non. Prenons l’exemple de notre alliance 2M avec Maersk : elle est purement opérationnelle, aucune information commerciale n’est partagée. Et des lois encadrent strictement ce type de relations dans notre industrie. Il y a eu des cycles très élevés, nous vivons actuellement un cycle très bas. Nous devons absorber l’augmentation de capacité de ces dernières décennies.

Vous avez hérité de la compagnie de votre père : quelle différence entre son époque et la vôtre ?

Mon père travaille toujours dans l’entreprise et il reste mon mentor. Notre industrie a énormément changé depuis les années 1970. Nous transportions alors des marchandises générales, des voitures… Aujourd’hui, le monde maritime est une industrie en lui-même, la dimension de nos affaires a considérablement augmenté. Avant, c’était surtout un métier de marin, de navigation, d’équipage. Aujourd’hui, tout est plus centralisé, régulé… Avant, nous allions seulement là où nous emmenait la marchandise.

Nous pouvions rester plusieurs mois dans les ports. Aujourd’hui, tout va très vite. Nous allons d’Anvers à New York en sept jours, nous stationnons douze heures à quai et nous repartons. Malgré cela, nous restons fidèles à notre ADN. Depuis trois cents ans, ma famille n’a pas du sang dans les veines, mais de l’eau de mer.

MSC est très actif dans les croisières. Avez-vous des projets dans cette activité en Afrique ?

Oui. Notre flotte de douze navires n’est pas assez importante pour innover autant que nous le désirons, mais nous en attendons onze de plus et nous les utiliserons partout dans le monde, donc en Afrique. Dans l’océan Indien, au départ de l’Afrique du Sud, mais aussi le long des côtes ouest-africaines. Avec l’arrivée d’une classe moyenne africaine, nous visons aussi une clientèle locale.

Quelle est votre histoire avec ce continent ?

Ma famille a vécu en Somalie, où mon père a grandi. Notre histoire y a démarré, en reliant l’Afrique de l’Est à la Méditerranée. Avant que notre flotte ne soit convertie au milieu des années 1980.

Quel héritage laisserez-vous ?

Le plus important est de faire vivre ce business pour nos salariés, avant de transmettre à la prochaine génération une compagnie en bonne santé.

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