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Anas Sefrioui, PDG du groupe Addoha : « Nous comptons faire 25 % de notre chiffre d’affaires au sud du Sahara »

Anas Sefrioui dans son bureau à Casablanca le 12/10/16 © Naoufal Sbaoui pour JA

En dix-huit mois, le leader marocain de l’immobilier a réussi à réduire drastiquement son endettement. Optimiste, son patron détaille pour JA ses ambitions, qui dépassent largement les frontières du royaume.

Si le siège social d’Addoha, à Casablanca, ne s’est pas encore totalement remis de l’incendie qui l’a ravagé l’année dernière, son président affiche une bien meilleure mine. Dans son bureau décoré de toiles de maître, où il passe plus de seize heures par jour quand il n’est pas en train de sillonner le ciel africain à bord de son jet privé, Anas Sefrioui, 33e fortune africaine, arbore son sourire des grands jours : les résultats semestriels d’Addoha viennent d’être publiés, et tous les signaux sont au vert.

Début 2015, l’annonce du lancement de son plan Génération Cash (PGC) pour assainir les finances du groupe, alors plombé par un endettement colossal de plus de 9 milliards de dirhams (environ 820 millions d’euros) n’avait pas convaincu les investisseurs à la Bourse de Casablanca, où le titre avait perdu près de 24 % de sa valeur en une semaine.

Dix-huit mois plus tard, le patron d’Addoha Douja Promotion, leader marocain de l’immobilier, et de Ciments de l’Afrique (Cimaf) tient sa revanche. Son groupe a réussi à réduire son endettement de 2,7 milliards de dirhams, soit 60 % de l’objectif qu’il s’est fixé pour fin 2017.

Et alors que certaines informations ont fait état d’une ouverture possible de son capital à l’allemand Heidelberg Cement, « l’homme qui bétonne le continent », aujourd’hui présent dans une douzaine de pays subsahariens, assure qu’il n’en est rien. Pour JA, Anas Sefrioui fait le point sur ses activités.

Jeune Afrique : Dix-huit mois après son lancement, votre plan de redressement semble bien engagé. Peut-on dire aujourd’hui que la crise est passée ?

Anas Sefrioui : Nous n’avons jamais été véritablement en crise. Bien au contraire, nous avons anticipé la crise avec le lancement de ce plan début 2015. Il ne nous a pas été dicté par un établissement financier, et nous ne nous sommes jamais retrouvés en situation de défaut de paiement.

Nous avons décidé de nous concentrer sur les chantiers prioritaires, de liquider notre stock d’habitations finies et de remonter un maximum de cash pour financer notre désendettement. Le PGC a été mené en toute efficacité. Au terme du premier semestre de 2016, nos charges financières ont baissé de 20 %, et nos bénéfices retrouvent une croissance à deux chiffres.

Nous en sommes donc à 60 % des objectifs fixés par le plan de redressement

Ne redoutez-vous pas un retournement du marché qui pourrait affecter l’exécution de ce plan ?

En dix-huit mois, notre dette nette a baissé de 2,7 milliards de dirhams sur les 4,5 milliards prévus. Et le remboursement de cette dette ne nous a pas empêchés de distribuer 80 % de nos bénéfices, soit environ 2 milliards de dirhams. Nous aurions donc pu atteindre notre objectif de désendettement dès cette année, mais nous avons tenu à rémunérer nos actionnaires.

En matière de déstockage, nous avons écoulé 9 000 appartements ou villas sur les 15 000 prévus dans le plan. Nous en sommes donc à 60 % des objectifs fixés par le PGC, et nous avons une feuille de route assez claire jusqu’à fin 2017. Quant au marché, contrairement à ce que pensent certains, il se porte très bien. Nous avons pu remonter plus de 14 milliards de dirhams de cash en dix-huit mois. Il n’y a pas de meilleur indicateur sur le comportement du marché.

Le segment du logement social, qui a fait la réputation d’Addoha, semble connaître un certain essoufflement. Comment y faites-vous face ?

Aujourd’hui encore, 60 % de notre chiffre d’affaires provient du logement social. Et ce segment a de beaux jours devant lui : le déficit en logements au Maroc est estimé à plus de 500 000 unités. Il n’empêche que le logement social souffre d’un problème d’image, à cause de promoteurs peu professionnels qui n’arrivent pas à honorer les conventions passées avec l’État. Et pourtant, ces dernières portent désormais sur des programmes de 500 logements sur cinq ans, soit dix fois moins que lorsque la marque Addoha a été créée, il y a vingt ans.

Le haut de gamme a-t‑il repris des couleurs ?

Nous avons la chance d’avoir installé une marque, Prestigia, devenue incontournable sur le marché. Ces trois dernières années, nous avons vendu 1 200 villas ou appartements par an, et nos projections pour les deux prochaines années sont au même niveau. Nous avons d’ailleurs quasi sécurisé ce chiffre d’affaires grâce aux préventes.

Qu’en est-il de votre autre marque, Coralia, qui fait dans le moyen standing ?

L’an dernier, nous avons vendu 600 unités Coralia ; cette année, nous atteindrons le millier d’habitations. C’est encore loin du potentiel de ce segment. Aujourd’hui, nous avons des chantiers dans le logement social dans 20 villes du Maroc, et nous aurions aimé en faire autant sur le moyen standing. La classe moyenne existe partout dans le royaume, il suffit de trouver la formule adéquate pour lui proposer des habitations de qualité dans une fourchette de prix de 800 000 à 1 million de dirhams.

Mais jusqu’ici, les conventions que proposent les pouvoirs publics ne sont pas adaptées. Nous espérons qu’elles seront revues par le prochain gouvernement, car nous considérons ce segment comme un relais de croissance. Nous pouvons atteindre les 5 000 unités par an si le contexte réglementaire s’adapte, et le moyen standing peut générer 20 % à 25 % de notre chiffre d’affaires dans les années à venir.

Vous avez signé dès 2014 vos premières conventions pour des projets immobiliers en Afrique subsaharienne. Depuis, les livraisons se font attendre…

Nous n’allons pas tarder à effectuer les premières au Sénégal et en Côte d’Ivoire, et cela correspond à un cycle de production correct. Dans l’immobilier, avant de se lancer dans la construction, il faut d’abord trouver puis acquérir le foncier, obtenir les autorisations, et enfin prendre le temps d’étudier le marché pour définir une offre adaptée. Les appartements que nous bâtissons à Dakar ou à Abidjan ne sont pas des copier-coller de ce que nous faisons au Maroc. Chaque marché a ses spécificités.

La commercialisation est une autre paire de manches. Les crédits acquéreurs sur vingt à vingt-cinq ans n’existaient pas dans certains pays africains. Et heureusement que les banques marocaines implantées sur le continent nous accompagnent pour permettre la mise en place d’une offre financière. Il y a aussi les taux d’intérêt, qui sont exorbitants dans les pays situés en dehors de la zone UEMOA [franc CFA]. En Guinée, par exemple, un prêt immobilier est facturé à 22 %.

C’est un pays où effectivement nous accusons du retard, car en plus de ce taux dissuasif le cadastre ne permettait pas jusqu’ici le morcellement des titres financiers d’un immeuble. Le futur acquéreur ne pouvait donc pas présenter d’hypothèque à sa banque pour prétendre à un crédit. Il n’empêche que nous avons lancé la production de manière à ce qu’elle soit achevée en même temps que la mise à niveau du cadre réglementaire.

Nous espérons que nos activités au sud du Sahara représenteront 25 % de notre chiffre d’affaires à l’horizon 2019

Quelles marges comptez-vous réaliser en Afrique subsaharienne ? Seront-elles plus importantes que celles que vous dégagez au Maroc ?

Au Maroc comme en Afrique subsaharienne, nos marges dans le logement social sont d’environ 20 %. Elles sont assez confortables, et nous n’attendons pas plus. En revanche, grâce aux programmes immobiliers prévus dans les six pays où nous avons du foncier, nous espérons que nos activités au sud du Sahara représenteront 25 % de notre chiffre d’affaires à l’horizon 2019. Le potentiel du continent nous rend confiants par rapport à cet objectif.

Dans tous les pays où vous avez des projets immobiliers, vous avez aussi implanté des cimenteries. Sans doute pour mettre en place des synergies…

Ciments de l’Afrique est présent dans une dizaine de pays, et pas seulement ceux où nous avons des projets immobiliers : en Mauritanie, au Mali, au Congo… Et, au Maroc comme sur le reste du continent, nous ne forçons aucun de nos sous-traitants dans le secteur immobilier à travailler avec notre groupe cimentier.

Dans ce secteur du ciment, qui connaît une forte concentration, pensez-vous avoir la taille critique pour concurrencer les groupes internationaux et africains ?

Entre le Maroc et l’Afrique subsaharienne, nous allons atteindre une capacité de 12 millions de tonnes de ciment d’ici à la fin de 2017. En Côte d’Ivoire, par exemple, nous sommes en passe de devenir le premier producteur du pays, avec 2,35 millions de tonnes, grâce à notre future usine de Bouaké. Nous doublons aussi nos capacités au Cameroun, et nous allons construire une seconde cimenterie au Burkina Faso, à Bobo-Dioulasso. Ailleurs, nous augmenterons nos capacités au fur et à mesure du développement des marchés. Nous sommes également en train de prospecter dans des pays d’Afrique de l’Est, notamment en Éthiopie et en Tanzanie.

Vous venez de créer la société Afri Motors. Comptez-vous vous lancer dans la distribution automobile sur le continent ?

Pour le moment, il ne s’agit ni de distribution ni de construction automobile, mais plutôt de logistique. Afri Motors aura pour vocation de constituer une flotte de camions de transport de ciment, afin de sécuriser l’approvisionnement en clinker de nos centres de broyage et d’ensachage, et de livrer notre ciment aux clients finaux. Dans les prochaines années, nous aurons plus de 10 millions de tonnes de produits, clinker et ciment, qui circuleront sur les routes du continent. Et notre connaissance du marché nous incite à maîtriser le volet logistique. C’est le même processus qui était à l’œuvre lorsque nous avons construit en Côte d’Ivoire notre centre de production de sacs de ciment, dont la capacité va être augmentée à 160 millions de sacs.

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