Interview

Cécile Desrez, DRH de CFAO : « Nous recherchons des personnes qui ont une multiculturalité en eux »

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Recrutements à venir, nominations, diversité culturelle, intégration des équipes de Toyota Tsusho Corporation... Cécile Desrez, DRH de CFAO, a accepté de revenir pour Jeune Afrique sur les actualités, les enjeux et la gestion des ressources humaines dans ce groupe tentaculaire, présent dans 36 pays du continent.

Un an après que son actionnaire Toyota Tsusho Corporation (TTC) lui a légué ses activités sur le continent, CFAO fait face à de nouveaux enjeux en matière de RH : accueillir et intégrer 2 500 personnes formées ou habituées à une culture d’entreprise et des process différents. Parallèlement, il lui faut donner les moyens humains de ses ambitions tournées vers la distribution et le secteur de l’énergie. Autant de chantiers auxquels Cécile Desrez, directrice des ressources humaines du groupe CFAO depuis près de quatre ans, doit faire face avec ses équipes. Elle a accepté de répondre en exclusivité aux questions de Jeune Afrique.

Vous avez annoncé courant mars la co-création d’une entreprise avec Michelin. Ce projet va-t-il aussi donner lieu à des recrutements ?

Nous avons effectivement annoncé ce partenariat avec Michelin sur deux pays, au Kenya et en Ouganda. Nous sommes au tout début, mais forcément nous allons recruter puisque nous aurons besoin d’équipes commerciales, peut-être de fonction support et de métiers liés à la logistique. Nous nous appuierons aussi sur une partie de notre équipe qui est déjà au Kenya. C’est un bon exemple de la dynamique du groupe : les marques internationales confient leur développement à CFAO qui devient un partenaire de leur croissance en Afrique.

 Quelles sont les priorités RH pour 2018-2019 ?

CFAO est implanté dans 36 pays d’Afrique mais est présent commercialement dans une cinquantaine de pays et territoires d’Outre-Mer. Nous opérons dans quatre grands domaines d’activité : la mobilité (distribution, importation, assemblage de véhicules, deux-roues, voitures et autre engins), la santé qui recouvre la production et la distribution pharmaceutique, un troisième qui concerne les biens de consommation (production, distribution, commerce de gros et retail) et enfin la technologie et l’énergie.

Nous accueillons par ailleurs depuis maintenant un an l’ensemble des activités que notre actionnaire [Toyota Tsusho Corporation (TTC), Ndlr] avait en Afrique. Face à ces développements, nous avons défini quatre axes stratégiques en matière RH : promouvoir et créer des équipes diverses, mener le changement au plus près du terrain, accompagner le changement (face aux transformations métiers, à celles de l’Afrique et aux nouvelles activités confiées par notre actionnaire). Le dernier : développer et favoriser la mobilité géographique et sectorielle des collaborateurs.

CFAO est en recherche continue de nouveaux talents.

Quels sont les projets phares qui vont nécessiter des recrutements cette année ?

Nous avons un projet autour du deux-roues au Mali et des projets d’industrialisation dans certains pays mais c’est un peu tôt pour en parler. Et il y a celui de la multipurpose factory que nous allons lancer en Côte d’Ivoire dans quelques semaines. L’idée est de créer une usine à plusieurs vocations. Toujours est-il que ces projets demandent de nombreuses compétences. CFAO est en recherche continue de nouveaux talents.

 Vous venez d’énumérer des programmes liés à l’industrie. Cela veut-il dire que la majorité des recrutements se feront sur des profils d’ingénieurs ou de techniciens ?

Non, pas seulement. Il y a des projets industriels qui font appel à des métiers techniques mais aussi à des fonctions support comme la finance et les RH. Et sur ceux qui ont trait aux véhicules d’occasion et à la location, nous avons davantage besoin de profils commerciaux. De manière générale, notre filière technologie recrute bien sûr beaucoup d’ingénieurs, mais aujourd’hui 50 à 60 % de nos activités concernent la distribution. Le groupe est tellement vaste et divers que nos besoins sont très larges. En ce moment par exemple, nous cherchons un directeur général automobile sur l’Afrique Centrale et un directeur financier en Afrique de l’Ouest.

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Quelles sont les qualités d’un bon dirigeant selon vous ?

Nous sommes une entreprise très décentralisée, implantée dans une multitude de pays, sur une multitude de marchés donc nous donnons beaucoup d’autonomie à nos managers. Ce point-là est majeur parce que nous sommes sur énormément de pays, dont certains sont à risques. Nous ne pouvons pas avoir des directeurs pays ou de filiales qui demandent une autorisation pour la moindre décision ou le moindre sujet. Ils doivent pouvoir prendre une décision immédiate. Ils recrutent en toute autonomie, adaptent une campagne marketing à un besoin du marché, pour faire une offre spécifique, etc.

Pour nous, le manager ou le leader idéal c’est donc quelqu’un qui va gérer son périmètre comme si c’était sa propre entreprise. Il doit pouvoir s’adapter, être capable de donner de la vision et du sens au travail de ses équipes tout en sachant gérer la mise en œuvre opérationnelle. Il doit également savoir gérer la complexité, c’est-à-dire savoir passer très rapidement d’un sujet à un autre. Enfin, il doit être à l’écoute, exemplaire et capable d’adapter son management à ses équipes.

Pour nous, le manager ou le leader idéal c’est donc quelqu’un qui va gérer son périmètre comme si c’était sa propre entreprise.

Comment définiriez-vous le profil idéal pour intégrer CFAO ?

Nous recherchons avant tout des personnes attirées par l’Afrique, qui ont une connaissance de l’Afrique, voire qui soient originaires ou aient un lien avec le continent et qui soient intéressés par une carrière dans un groupe international panafricain. Quand nous recrutons, nous recherchons des personnes qui ont idéalement cette multiculturalité en eux, soit par leur enfance, leur éducation ou leur vie professionnelle. On croise des profils incroyables. J’ai récemment rencontré une personne originaire de RDC, qui a passé toute sa vie en Afrique du Sud, a beaucoup travaillé pour des groupes japonais partout en Afrique et est parfaitement bilingue anglais et français. Pour ne pas passer à côté de ce genre de profils et éviter de les perdre, il nous arrive même de rechercher à tout prix un poste à adéquat.

 Faut-il forcément avoir eu une expérience internationale pour intégrer CFAO ?

Oui, au moins pour les postes de direction. On recherche des expériences internationales dans des pays émergents et idéalement en Afrique.

Mettez-vous un point d’honneur à recruter avant tout des africains ?

Nous nous sommes fixé une stratégie RH dont la première priorité est de promouvoir et créer des équipes diverses à tous les niveaux de l’organisation. Nous voulons des dirigeants connectés et liés aux marchés sur lesquels nous sommes implantés, ce qui permet l’adaptation et l’innovation. Le travail ne se fait pas uniquement sur la diversité mais aussi sur l’inclusion. Ce besoin fait que nous passons obligatoirement par l’identification et le développement de nos talents internes dans nos filiales en Afrique.  Nous menons bien sûr un sourcing sur de nouveaux talents et particulièrement de nouveaux talents africains, puisque c’est notre base principale d’implantation.

Vous parlez de diversité et d’ouverture mais CFAO ne compte que deux Africains dans son comité exécutif alors qu’ils représentent 80 % de vos effectifs…

Aujourd’hui le comité exécutif de CFAO, c’est 17 personnes, 5 nationalités différentes et une échelle d’âge qui va de 40 à 58 ans. Et, oui effectivement il n’y a que deux Africains.

Comment l’expliquez-vous ?

Nous n’avons pas de niveau intermédiaire entre la filiale, le siège et le comité exécutif qui me permettrait un repérage plus facile des talents du continent.

Le recrutement est une équation complexe. La diversité est un facteur extrêmement important. Mais nous ne voulons pas non plus nommer des personnes simplement pour cette raison. Il nous faut des compétences. Donc nous prenons le temps de faire les choses correctement. C’est un travail de longue haleine. C’est pourquoi nous avons mis en place des programmes de revue des talents pour identifier les potentiels. Nous axons beaucoup notre politique sur la formation. Nous suivons aussi les directeurs généraux de filiales et les patrons de chacun de nos métiers. Et parmi eux, un sur cinq est d’origine africaine. Nous progressons réellement sur la diversité.

CFAO a également une spécificité technique qui a tendance à ralentir l’accession de ces profils aux hautes fonctions : notre organisation décentralisée. Grâce à elle, nous avons des postes de terrain très complets. Mais d’un point de vue RH je n’ai pas de strate qui me permet d’observer une progression et un potentiel intéressant. Plus concrètement, nous n’avons pas de structure régionale donc pas de niveau intermédiaire entre la filiale, le siège et le comité exécutif qui me permettrait un repérage plus facile.

Y-a-t-il des initiatives prévues en interne pour promouvoir l’ouverture culturelle ?

En interne, le levier de l’ouverture c’est la mobilité. C’est par elle que l’on favorise de façon durable l’échange et l’acceptation entre les cultures et la transmission des valeurs et modes de fonctionnement du groupe. On travaille beaucoup sur ce point avec la fonction finance parce qu’elle est complètement transverse. L’année dernière sur les 80 directeurs financiers (DAF) de nos filiales, nous avons eu 20 mobilités, c’est-à-dire des changements de pays, ou parfois même entre nos métiers. On a par exemple des DAF de l’auto qui sont passés sur la santé et inversement.

Parlons des jeunes diplômés. Où allez-vous les chercher ?

Nous travaillons à élargir notre sourcing en nous adressant à des cabinets de recrutements implantés, soit dans des pays d’Afrique, soit au Royaume-Uni ou en France. Du fait de notre notoriété sur le continent, nous recevons aussi beaucoup de candidatures directes via notre site Internet. Nous avons aussi recensé plusieurs écoles pertinentes pour nous sur le continent, notamment l’Université Félix-Houphouët-Boigny en Côte d’Ivoire, 2iE au Burkina Faso et différentes écoles de commerce au Sénégal et au Maroc. Nous contribuons au projet RH Excellence Afrique initiées par le Conseil français des investisseurs en Afrique (Cian) qui veut rapprocher le monde de l’entreprise et celui des écoles. Les partenariats avec des associations d’étudiants sont aussi importants, notamment celui avec l’African Business Club, une association qui réunit une quinzaine d’écoles, des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs en France et qui organise un salon auquel nous participons.

L’université Félix-Houphouët-Boigny en Côte d’Ivoire, 2iE au Burkina Faso sont pertinentes pour nous.

En interne, comment repérez-vous les hauts potentiels ?

Par une revue annuelle des équipes. C’est un échange que les équipes RH mènent avec le management pour réfléchir aux plans de successions et plans de développements. Cela peut se traduire par de la formation ou de la mobilité. Il y a également un travail de recrutement de vivier, type graduate program, c’est-à-dire le recrutement de talentueux managers, expérimentés ou débutants, pour les positionner sur des postes et les faire grandir dans l’organisation.

Le japonais TTC vous a fait un beau cadeau l’an dernier, en vous confiant les activités qu’il avait sur le continent. Qu’avez-vous appris du fonctionnement de cette entreprise ? Avez-vous observé un apport culturel sur ses méthodes et ses bonnes pratiques ?

Nous avons intégré deux types d’activités : les activités industrielles en Afrique du Sud et les filiales de distribution Toyota en Afrique de l’Est. La première est une division en tant que telle avec comme patron Hiroyoshi Yoshikawa, qui a intégré il y a un an le comité exécutif. La seconde, dirigée par Marc Hirschfeld, est organisée par directions régionales. Et nous avons Goran Krizmanic qui reprend l’ensemble des filiales Afrique de l’Est des périmètre CFAO et TTC.

En matière de bonnes pratiques, nous n’avons pas encore tout appris ! Nous avons même encore beaucoup à apprendre et c’est l’un de nos enjeux en termes de stratégie RH. TTC a un mode de fonctionnement qui est très différent, processé et centralisé. Il y a donc effectivement une différence de culture. Mais on se retrouve très fortement sur certains aspects de respect, d’humilité et de capacité d’écoute. Nous sommes très intéressés par leurs process. Nous allons mettre en place les plus pertinents pour notre organisation, tout en gardant notre esprit d’entrepreneur agile. Ces process apportent de la valeur pour notre qualité opérationnelle.

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Un exemple ?

Depuis un an, nous mettons en œuvre une démarche qui s’appelle Anzen Safety First autour de la sécurité. C’est une démarche d’amélioration continue pour prévenir autant que possible tout accident dans nos sites sur laquelle notre actionnaire a une expérience particulière de plusieurs dizaines d’années.

Comment se passe l’intégration des 2 500 personnes venues des activités de TTC ?

Elle est en cours et n’est pas finalisée. En octobre dernier, nous avons par exemple réuni en Côte d’Ivoire l’ensemble des directeurs généraux des filiales automobiles multimarques et Toyota. Nous avons passé ensemble trois jours pour leur montrer le modèle CFAO et les modes de fonctionnement. À cette occasion, le directeur général de la Côte d’Ivoire a expliqué comment il gère l’autonomie et la transversalité.

TTC n’a pas du tout une approche agressive ou une volonté d’uniformiser de façon immédiate.

Au sein du conseil d’administration et du comité exécutif, comment s’est fait la rencontre avec les japonais ? Est-ce un choc culturel ?

Il n’y a pas eu de choc parce que chez CFAO, nous sommes vraiment dans une multiculturalité complète. Et dès son arrivée, TTC a mis en place « l’Alliance ». C’est une équipe qui se répartit entre la France et le Japon et dont le rôle est d’assurer le lien entre les deux entreprises et d’assurer ce lien tout en préservant CFAO dans son existence actuelle. Donc TTC n’a pas du tout une approche agressive ou une volonté d’uniformiser de façon immédiate. Au contraire, ils ont eu la volonté de préserver CFAO dans ses modes de fonctionnement et dans son existence actuelle.

Plusieurs mouvements ont eu lieu dernièrement au niveau du top management avec la nomination d’Éle Asu en tant que directrice de la communication ou encore Emmanuel Miette qui a pris la tête de la division équipement du groupe. Est-ce une dynamique qui va se poursuivre ?

Ces mouvements sont le résultat de la vie naturelle du groupe. Nous en avons régulièrement et il y en aura d’autres. Élé Asu a également intégré le comité exécutif. Elle a une expérience de la communication média, une double culture franco-nigériane donc une agilité à passer de l’une à l’autre. Le recrutement d’Emmanuel Miette est dû seulement au départ d’Alexis Madrange qui va reprendre toute l’activité énergie, un axe stratégique sur lequel nous voulons travailler.

 

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