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DossierBanques : après la crise

03/06/2010 à 11:16
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Ecobank (ici à N'Djamena) se concentre aujourd'hui sur son organisation interne. Ecobank (ici à N'Djamena) se concentre aujourd'hui sur son organisation interne. © Vincent Fournier/J.A.

Ralentissement de la croissance, bénéfices en baisse : rares sont les groupes panafricains épargnés par les difficultés en 2009. Après les années de conquête territoriale, l’heure est à la rationalisation des politiques de développement à l’échelle du continent.

Annus horribilis pour les banques africaines ? En matière de performance, 2009 a été globalement mauvaise pour la majorité des grands acteurs bancaires du continent, et, après des années de très forte croissance des bénéfices d’exploitation, la tendance est désormais au ralentissement. En cause, pour l’essentiel, la dégradation économique dans la plupart des pays. Crise oblige, l’heure est donc à l’adaptation, voire à la révision des politiques de développement panafricain. A priori, aucun chamboulement stratégique, mais une plus grande rationalisation.

Ainsi d’Ecobank. Arrivé au terme de son développement géographique avec des filiales dans 28 pays subsahariens, le groupe panafricain basé au Togo, qui a vu ses bénéfices chuter de moitié, a annoncé sa réorganisation en lignes métiers. Exit donc, au moins en partie, la logique pays, pour une organisation transfrontalière sur trois métiers : la banque de détail, la banque commerciale et la banque d’investissement. Les objectifs sont clairs : donner plus de cohérence aux stratégies commerciales auprès du grand public et servir au mieux les groupes régionaux et les multinationales. En d’autres termes, optimiser une présence territoriale à nulle autre pareille. À l’exception notable des trois grands leaders Standard Bank (Afrique du Sud), Standard Chartered et Barclays Bank (Royaume-Uni), les principaux concurrents panafricains d’Ecobank sont encore loin d’avoir réellement adopté cette stratégie. Mais eux non plus n’échapperont pas à une nécessaire rationalisation.

 


 


Stratégies marocaines

Le cas sans doute le plus frappant est celui de BMCE Bank. L’institution marocaine a connu une croissance plutôt molle en 2009, avec un produit net bancaire en hausse de 6,6 %. Surtout, en raison d’une explosion des risques due à la dégradation de la qualité des crédits, les bénéfices ont reculé de moitié. Parmi les «erreurs» stratégiques commises par la banque, l’une est apparue clairement depuis plus d’un an : MediCapital Bank. Cette banque d’investissement et de financement basée à Londres, entièrement détenue par BMCE, n’a pas tenu ses promesses. Pis, dans un marché il est vrai très difficile, la filiale plombe les résultats du groupe en alignant les pertes depuis sa création. MediCapital est à ce jour un échec tout comme, dans une moindre mesure, le déploiement de filiales BMCE Capital au Sénégal et au Cameroun.

Du coup, le groupe BMCE affiche l’ambition de rapprocher MediCapital et Bank of Africa (BOA, basée au Mali), le réseau panafricain dont il possède 42,5 % du capital et qui continue de contribuer très positivement aux performances du groupe marocain. Dans les semaines qui viennent, celui-ci doit s’adjuger la majorité du capital de BOA et nommer à la prochaine assemblée générale, en juin, un directeur général de son choix. Objectif de ce rapprochement : avoir une filiale unique à l’international pour la banque de détail, la banque commerciale et la banque d’investissement. Reste à savoir si BMCE n’aura pas eu les yeux plus gros que le ventre…

L’autre acteur dont le marché guette actuellement les capacités de « digestion » est lui aussi marocain. En moins de deux ans, Attijariwafa Bank aura avalé sept banques en Afrique, dont cinq ont été acquises auprès du français Crédit agricole. Un joli magot pour lequel le groupe marocain a payé en tout plus de 310 millions d’euros, financés en grande partie par la cession de plusieurs participations. Résultat : Attijariwafa Bank est l’un des rares acteurs du continent à afficher des bénéfices en hausse en 2009. Et l’offensive n’est pas terminée : le groupe s’installe, via sa filiale sénégalaise CBAO, au Burkina Faso, au Niger, au Togo et en Guinée équatoriale, bouclant son plan de développement en zone CFA avec presque deux ans d’avance. Forte de ses bons résultats financiers, la banque réfléchit actuellement à son développement en Afrique anglophone et affirme n’avoir pas renoncé à opérer en Algérie, où elle attend une réponse à sa demande d’agrément depuis bien longtemps. Et à ceux qui s’inquiéteraient d’un développement trop coûteux, son PDG, Mohamed el-Kettani, adresse une réponse claire : «Notre stratégie est bâtie sur notre capacité financière et en ressources humaines. Notre ambition est de devenir dans chacun de nos pays le numéro un ou deux du marché, avec, côté commercial, l%2

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