Nestlé met les bouchées doubles

L'Afrique est une cible prioritaire pour le groupe, qui lui consacre un programme d'investissements de près de 1 milliard d'euros sur trois ans. Objectif : anticiper les besoins des classes moyennes émergentes.   Séance de dégustation, à Nairobi en 2009. Le groupe compte déjà 26 usines sur le continent. © Nestlé

Une véritable institution africaine : du cube Maggi au Nescafé, du lait en poudre à l’eau Pure Life, les produits de la multinationale Nestlé appartiennent au quotidien des ménages du continent depuis des générations. Le groupe basé à Vevey, près de Lausanne, en Suisse, a ouvert sa première usine en Afrique du Sud en 1927. Aujourd’hui, du Cap à Alger, Nestlé Afrique pèse 2,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, en progression de 15 %, pour des ventes mondiales de plus de 80 milliards d’euros en 2009. Comptant 26 usines sur le continent, le groupe y emploie directement 14 000 personnes, et de moins en moins d’expatriés. « On estime que, de manière indirecte, Nestlé fait vivre 50 000 personnes en Afrique », explique Frits Van Dijk, vice-président de Nestlé SA et directeur général Asie, Océanie, Afrique et Moyen-Orient.

Le premier groupe alimentaire mondial – plus de 26 % de part de marché – déploie depuis quelques mois un arsenal stratégique dans les pays émergents, nouvel espace de croissance qu’il ne compte pas laisser à la concurrence. En Afrique, les investissements affluent sur toute la chaîne : dans les approvisionnements, la fabrication ou encore le marketing. L’objectif est d’adapter la marque à l’évolution du continent : croissance économique, démographique, et émergence d’une classe moyenne. « Nous pensons que 1 milliard de personnes additionnelles dans les pays émergents goûteront un produit alimentaire de marque au cours des prochaines années », rappelle Frits Van Dijk. Une bonne partie sera africaine, et Nestlé compte bien se tailler la part du lion sur ce vaste marché.

Pour le continent, le groupe a bouclé un plan triennal d’investissements de 893 millions d’euros entre 2010 et 2013, avec pour première cible la production locale, alors que jusqu’ici il importait la majorité de ses produits et de ses matières premières. De nombreux sites ont été créés, d’autres verront le jour d’ici à trois ans, de la petite usine de reconditionnement jusqu’à la production de gros volumes : au Ghana cette année, en Algérie et au Nigeria (où l’inauguration d’une usine au nord de Lagos est prévue en février) l’année prochaine, et en RD Congo, en Angola et au Mozambique dans les trois prochaines années.

Achat direct aux producteurs

En outre, Nestlé revoit sa politique de fourniture en matières premières afin de sécuriser ses approvisionnements. « En Côte d’Ivoire, par exemple, il y a encore trois ans, les composants du cube Maggi étaient importés, poursuit le dirigeant. Depuis, nous avons développé un programme spécial et travaillons directement et indirectement avec 1 000 paysans pour la culture du manioc, qui, une fois râpé, entre dans la composition du cube. Les prix sont revus une fois par an, ce qui sécurise le salaire des producteurs. » La production de lait au Kenya et en Ouganda bénéficie du même programme, ainsi que la chicorée en Afrique du Sud (qui entre dans la composition d’un type de Nescafé local). « Nous nous inscrivons dans la droite ligne des Objectifs du millénaire pour le développement », assure Frits Van Dijk.

Mais la politique de Nestlé envers les paysans pourrait avoir un objectif supplémentaire : se prémunir contre la volatilité des cours du marché mondial, et donc maîtriser ses coûts. Ainsi, le Nescafé Plan et le Cocoa Plan doivent fidéliser les planteurs, et au passage supprimer un maximum d’intermédiaires. Le groupe de Vevey entend doubler sa part d’achats en direct. Le Nescafé Plan prévoit la distribution de 13 millions de plants de café sur toute l’Afrique, une assistance technique et une certification standard. Nestlé, qui achète 50 000 t de café par an sur le continent (Côte d’Ivoire, Éthiopie, Kenya…), devrait en acheter 23 000 t directement aux coopératives ivoiriennes d’ici à 2015.

Ces programmes ne visent-ils pas, également, à produire à moindre coût ? « Non, répond le dirigeant. Le but est d’avoir une offre durable et traçable, car nos consommateurs, désormais, veulent savoir d’où viennent les produits. » Une adaptation aux nouvelles préoccupations et aux nouveaux modes de consommation que le groupe a toujours su anticiper. Réputé pour sa finesse marketing, Nestlé ne s’est pas laissé distancer par les changements opérés sur le continent. Le modèle d’affaires baptisé PPP (produit à positionnement populaire) doit notamment y répondre. Illustration : le fameux « café Touba », préparé tous les matins par des vendeurs ambulants dans les rues de Dakar, est désormais disponible en dosettes individuelles estampillées « Nescafé » sous forme lyophilisée. Nestlé n’a rien inventé, car depuis bien longtemps les échoppes détaillent les produits achetés en portion familiale. Mais il s’est ajusté.

Autre marotte du groupe suisse : les problèmes nutritionnels. « 35 % de la population manque d’iode et 30 % manque de fer, affirme Frits Van Dijk. Nos cubes Maggi ou nos produits lactés sont des véhicules qui nous permettent d’introduire ces nutriments. » Un travail « très consciencieux, en concertation avec les ministères de la Santé ». Nouvelle tendance, aussi : les « alicaments » (aliments censés améliorer la santé, ou tout du moins la préserver). Afin de stimuler ce marché porté par l’apparition de maladies chroniques (diabète, problèmes cardiovasculaires…), Nestlé a annoncé le 27 septembre la création d’une filiale Nestlé science et vie, intégrée à la division santé (1,2 milliard d’euros de chiffre d’affaires) et opérationnelle en janvier 2011.

Des alicaments, du halal…

L’objectif est de toucher davantage les classes moyennes émergentes. « Avec un pouvoir d’achat qui passe de 1 dollar à 5 dollars par jour, nous nous attachons à leur offrir des solutions nutritionnelles abordables », explique Frits Van Dijk. La barre chocolatée, encore rare sur le continent, fait partie de ces réflexions, tout comme « l’eau, encore peu représentée [on la trouve actuellement en Afrique du Sud, en Algérie, en Égypte et au Nigeria, NDLR], et le halal, qui n’a pas encore de politique bien définie et n’était pas une priorité », détaille Frits Van Dijk. Et d’expliquer : « Nous avons déjà une offre au Maghreb et, avec la demande croissante pour ces produits, nous allons certainement élargir notre offre dans d’autres pays africains. Mais chaque pays a son organisme de certification, ce qui complique notre positionnement. Nous avons donc entamé des discussions avec l’OCI [Organisation de la conférence islamique, NDLR] pour trouver le bon modèle de certification, et nous étions également présent au World Halal Forum [à La Haye en 2009, NDLR]. »

Frits Van Dijk compte s’inspirer de son expérience en Malaisie : « J’ai introduit les produits Nestlé Halal dans les années 1980. Aujourd’hui, tous nos produits sur le marché malaisien sont halal, et tout le monde les consomme ! » Pour ce qui est des rumeurs persistantes de rachat d’entreprises dans le secteur halal, Frits Van Dijk répond seulement : « On ne commente jamais les rumeurs. Et notre croissance est essentiellement organique. Ce qui ne nous empêche pas de surveiller les opportunités. »

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