Économie

Le puzzle mondial d’Issad Rebrab

De la côte italienne aux rives du fleuve Amazone, Cevital ne cesse d'étendre ses activités. Dans quel but ? "Jeune Afrique" reconstitue le schéma méthodiquement élaboré par le patron du premier groupe privé algérien.

D’habitude énigmatique, le sourire d’Issad Rebrab est ce jour-là triomphant. Nous sommes le 9 décembre 2014, et le fondateur de Cevital est reçu avec tous les honneurs au palais Chigi, siège de la présidence du gouvernement italien, pour signer le rachat des aciéries Lucchini de Piombino, à 250 km au nord-ouest de Rome. Matteo Renzi, le Premier ministre, lui exprime – en français – toute sa gratitude pour avoir sauvé d’une mort certaine ce symbole de l’Italie ouvrière.

Piombino, c’est le dernier coup d’éclat en date du patron du premier groupe privé algérien, Cevital. Expert-comptable devenu le neuvième homme le plus riche d’Afrique, Issad Rebrab est à la tête d’une fortune estimée à 3,2 milliards d’euros. Depuis sa première prise de participation dans une entreprise de construction métallique, la Socomeg, en 1971, ce Kabyle né à Taguemount-Azouz, près de Tizi-Ouzou, a enchaîné créations et rachats de sociétés, avant de rassembler ses actifs sous la bannière du groupe Cevital, en 2007.

Le groupe connaît une croissance annuelle moyenne de 30 % depuis quinze ans.

À 70 ans, il est aujourd’hui à la tête d’un conglomérat qui produit pêle-mêle du sucre, du verre plat et des téléviseurs, distribue des voitures, édite le quotidien Liberté et gère des dizaines de supermarchés…

Son fief de Béjaïa, à 200 km à l’est d’Alger, comprend un port, un immense complexe industriel et un aéroport. Cevital a enregistré en 2014 un chiffre d’affaires de 3,3 milliards d’euros… et vise pas moins de 23 milliards d’euros de revenus d’ici à dix ans, soit 11 % du PIB actuel de l’Algérie.

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Blocages

Cette ambition s’appuie sur des chiffres : le groupe connaît une croissance annuelle moyenne de 30 % depuis quinze ans. « Cela n’aurait pas été possible si nous n’étions pas présents sur plusieurs métiers, car toutes les activités ont des hauts et des bas. Quand vous n’en avez qu’une, vous pouvez disparaître lorsque le marché se retourne », nous détaille Issad Rebrab en marge du Africa CEO Forum, qui s’est tenu les 16 et 17 mars à Genève.

« Sauter d’un métier à l’autre n’est pas une chose facile pour les entreprises. Nous, c’est notre spécialité », poursuit cet admirateur des chaebols, les immenses conglomérats sud-coréens.

L’homme aux yeux clairs (qui, selon son biographe Taïeb Hafsi, n’a jamais versé dans la corruption pour réussir) admet que cette croissance horizontale est en partie née des blocages auxquels son groupe est confronté en Algérie, où les autorités ont freiné ses volontés d’intégration verticale au sein d’une même filière. Avec elles, les relations sont tendues.

En 2004, année d’élection présidentielle, Rebrab quitte avec fracas le Forum des chefs d’entreprise, qui soutient Abdelaziz Bouteflika. Il met également son quotidien au service des opposants du chef de l’État. Un bras de fer risqué dont il sortira pourtant indemne. Il réintègre la structure patronale, puis récidive en 2014, accusant ses pairs de contrecarrer certains de ses plans. De fait, la liste est longue des projets, parfois pharaoniques, qui n’ont jamais vu le jour, comme le complexe industriel du cap Djinet.

« Il a des bons et des mauvais côtés », témoigne Slim Othmani, autre forte personnalité parmi les patrons algériens, admettant que Rebrab suscite des jalousies. « Il n’a pas cherché de coalitions, poursuit le PDG de NCA-Rouiba (jus de fruits), aujourd’hui sur le point de se rapprocher de Cevital. Sur le projet du cap Djinet, il aurait pu rallier à lui des chefs d’entreprise, il aurait certainement eu plus de succès. Faire cavalier seul, c’est une habitude chez lui. »

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Trésorerie

C’est donc loin d’Alger que le patron va chercher les pièces qui manquent à son grand puzzle. « Sa volonté d’aller à l’étranger est le résultat d’un développement très agressif en Algérie depuis le début des années 2000 et d’une forte accumulation de trésorerie qui lui donne des opportunités », analyse Slim Othmani. Pour se consacrer pleinement à l’internationalisation de son groupe, Issad Rebrab nomme en 2012 un directeur général, le Canadien Louis Roquet, et délègue la gestion des affaires domestiques à ses cinq enfants.

Cliquez sur l'image. Naturellement, Rebrab se tourne d’abord vers l’Afrique subsaharienne. Mais la réalisation des projets s’y éternise. Pendant ce temps, la vieille Europe offre des opportunités à saisir au vol. « En raison de la crise, certaines entreprises se sont retrouvées en difficulté. Nous avons pu récupérer des actifs à des prix proches de zéro », ajoute ce capitaine d’industrie qui n’a jamais revendu une seule société.

En 2013, Cevital rachète Oxxo, fabricant français de fenêtres en PVC, puis Alas, une usine espagnole d’aluminium. L’année suivante, il jette son dévolu sur FagorBrandt, spécialiste français de l’électroménager. La cohérence de tous ces investissements n’est pas évidente. Pourtant, ces cibles européennes ne sont pas choisies au hasard. Pour chacune, Rebrab joue même un coup à plusieurs bandes.

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C’est le cas pour Oxxo, installé en Saône-et-Loire, dans l’est de la France, et qui produit un volume modeste de 210 000 unités par an. « Oxxo était le leader mondial du secteur, mais l’entreprise avait perdu une partie de son marché et, surtout, sa taille critique », explique le milliardaire. Sitôt le rachat signé, Cevital se lance donc dans la construction d’une deuxième usine en Algérie, à Aïn Taghrout (près de Sétif), qui délivrera dix fois plus de fenêtres à partir du mois de juin.

« En rassemblant la production des deux sites, on crée une unité de taille internationale, capable d’être compétitive sur le marché mondial, expose Rebrab. C’est de la « colocalisation », par opposition à la délocalisation. D’autant que nous sommes plus compétitifs que les Chinois. » Même opération avec FagorBrandt, un groupe fort de quatre marques de notoriété mondiale (Brandt, Vedette, Sauter et De Dietrich) et de 1 300 brevets.

En plus des sites français d’Orléans et de Vendôme, qui produiront notamment les appareils haut de gamme et certaines pièces complexes, une grande ligne de production est en construction. Elle démarrera en 2016 à Sétif.

Le sud du Sahara attendra 

L’Afrique subsaharienne est la grande absente des activités internationales de Cevital. Depuis 2010, le groupe a pourtant annoncé des projets de reprise de sucreries au Soudan, en Éthiopie et au Kenya. Puis, en 2012, la Côte d’Ivoire était apparue comme le nouvel avant-poste de Cevital au sud du Sahara. Un programme d’investissement de plus de 800 millions d’euros devait faire sortir de terre un vaste pôle agro-industriel, un terminal portuaire ainsi qu’une centrale électrique à San Pedro. Depuis ? Rien. Issad Rebrab évoque des « lourdeurs bureaucratiques ».

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Aujourd’hui, le milliardaire a d’autres priorités. « Actuellement, il s’agit de digérer les nouvelles usines algériennes, la montée en puissance de Piombino, le Brésil, et puis, graduellement, on verra ensuite le reste », confirme son conseiller, Farid Bourennani.

Bref, les rêves africains de Cevital ne sont pas enterrés, d’autant qu’ils sont la promesse à la fois d’immenses productions agricoles et de marchés en pleine explosion.

Miroir

Pour Taïeb Hafsi, professeur de management stratégique à HEC Montréal, « voir grand » est dans l’ADN de Cevital. Le groupe cherche toujours à réaliser d’importantes économies d’échelle et à conquérir de nouveaux marchés. « Prenez l’usine de verre plat de Larbaa. Dès le départ, 20 % de sa capacité de production suffisait pour alimenter le marché algérien.

Le reste est destiné à l’exportation », souligne l’auteur d’Issad Rebrab : voir grand, commencer petit et aller vite (Casbah Éditions, 2012). Mais comment trouver des débouchés à ces milliers de lave-linge et autres appareils, qui viendront s’ajouter aux productions existantes ? En Algérie, la plaque tournante de Cevital est le port de Béjaïa. Il lui faut désormais un miroir en Europe.

L’opportunité s’est présentée avec la faillite du site métallurgique de Piombino, vendu une bouchée de pain (le montant exact n’est pas connu).

Pour Rebrab, c’est tout d’abord l’occasion de mettre enfin un pied dans l’acier, un secteur qu’il a tenté à trois reprises d’intégrer en Algérie, où le déficit de la production locale est supérieur à 4,5 millions de tonnes par an.

« Avec ce site, Cevital devient producteur et assurera lui-même les débouchés, car le groupe a la faculté d’apporter des bons de commande », souligne Farid Bourennani, le conseiller financier du patron. Ensuite, le site possède une façade sur la mer et des terrains assez grands pour accueillir une plateforme logistique. Une aubaine pour l’entreprise, qui produit désormais des deux côtés de la Méditerranée.

Pour un investissement de 65,5 millions d’euros, Cevital compte créer à Piombino un noeud d’échanges, qui sera opérationnel dans quinze mois. Celui-ci exportera dans un premier temps, de l’Algérie vers l’Europe, du verre plat et des produits agroalimentaires. Pour exporter d’autres productions, le groupe devra obtenir l’accord des autorités algériennes, qui contrôlent les investissements à l’étranger. Si la plateforme de Piombino permet de développer l’aval de la production du groupe, l’amont est un autre défi.

En Europe, nous avons pu récupérer des actifs à des prix proches de zéro.

Les installations agroalimentaires de Béjaïa, qui représentent 60 % du chiffre d’affaires de Cevital, engloutissent chaque année plusieurs millions de tonnes de matières premières qu’il faut importer, faute de production propre. Ainsi, le sucre roux utilisé par la raffinerie provient massivement du Brésil.

« Nous avons découvert qu’il y avait là-bas de très grandes potentialités agricoles. Mais en raison du mauvais état des routes et de la logistique pour aller jusqu’au port, le prix est multiplié par trois rien qu’entre le champ et le chargement des bateaux », note Rebrab. Jamais mieux servi que par lui-même, le milliardaire veut donc construire un port sur le fleuve Amazone, à proximité de la zone de production.

Plus précisément à Santarém, à 500 km à l’intérieur des terres. Il ne dira rien du montant de ce projet « très avancé » dont le montage financier est en cours de finalisation et pour lequel des terrains ont été acquis. Tout en sécurisant l’approvisionnement et en réduisant ses coûts, Cevital s’ouvre un nouveau marché en Amérique latine. « Les bateaux vraquiers ne viendront pas à vide, mais remplis, essentiellement d’engrais », glisse Farid Bourennani. Sur sa lancée, Rebrab projette déjà un deuxième port au Brésil. Où s’arrêtera-t-il ?

Algérie : Cevital, une affaire de famille

Les cinq enfants d’Issad Rebrab participent activement à la gestion du groupe Cevital. Mais difficile de savoir qui, le moment venu, succédera au patriarche de 70 ans… Issad Rebrab espère voir l’un de ses enfants reprendre le flambeau. Mais lequel ?

Les quatre fils et l’unique fille du patriarche siègent tous au comité exécutif de Cevital, dont ils posséderaient chacun 12 % du capital (soit 60 % au total, tandis que leur père conserve les 40 % restants). Directeur général de la filiale électronique Samha, Malik est chargé du pôle industriel et, à ce titre, a été très présent en France pendant les négociations pour la reprise de FagorBrandt. « C’est un bon porteur de projets, toujours à l’écoute », indique une source syndicale française. Son frère Omar dirige l’activité automobile, à travers notamment la filiale Hyundai Motors Algérie, qui distribue les véhicules de la marque sud-coréenne, tandis que Salim s’occupe de la grande distribution (Numidis). Enfin, Yassine dirige ACTS, une filiale consacrée aux véhicules utilitaires et de travaux publics. Lynda, elle, a pour seule fonction officielle son siège au comité exécutif.

« Aujourd’hui, Cevital est géré par mes enfants en Algérie, en France et en Espagne », assure Issad Rebrab lorsqu’on le questionne sur l’organisation de sa succession. Mais avec cette répartition des rôles, personne n’est capable de dire qui sera l’héritier. « L’organigramme ne donne pas d’idée de la succession », note Slim Othmani. Pour le PDG du fabricant de jus de fruits NCA-Rouiba, les apparitions publiques sont pourtant l’occasion de « donner des signes », comme au Africa CEO Forum de Genève, où le père a reçu mi-mars le prix du patron de l’année. « On aurait pu voir un ou deux enfants assister à la consécration du patriarche. Mais non, rien… » s’étonne le patron algérien.

Selon Taïeb Hafsi, biographe d’Issad Rebrab, le bâtisseur peine à lâcher les rênes et « mourra dans ses bottes », quitte à dérouter son entourage : « Il ne peut pas s’arrêter de construire, cette passion le dévore. »

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