Entreprise africaine cherche cadres intermédiaires désespérément

Au Maroc, Renault a obtenu de l'État le financement de la création d'un Institut de formation spécialisé dans les métiers de l'industrie automobile. © AFP

L'Afrique manque cruellement de manageurs de niveau intermédiaire. Bourses, stages, mobilité régionale... Les entreprises mettent le turbo pour former ces salariés tant désirés.

Pas un jour ne passe sans que son téléphone sonne, avec, au bout du fil, la même complainte : « Je n’arrive pas à trouver les manageurs dont j’ai besoin. » Dans son bureau du quartier Racine, à Casablanca, Alioune Gueye se demande s’il ne va pas ouvrir un cabinet de recrutement, en plus des activités de formation et d’organisation d’événements de son groupe, Afrique Challenge.

« Les entreprises marocaines désireuses de s’implanter en Afrique ont énormément de mal à trouver des cadres capables de conduire leurs projets. Les compétences sont rares », déplore le consultant franco-sénégalais. Parmi les handicaps des manageurs locaux, Gueye cite une insuffisante maîtrise de la langue française, la difficulté à prendre des responsabilités, à s’adapter à de nouveaux styles de management et, pis, des carences en matière de savoir-faire technique.

« Les entreprises peuvent s’appuyer sur un encadrement supérieur généralement de très bon niveau, formé à l’étranger. Malheureusement, ça s’arrête là »

Alioune Gueye n’est pas le seul à tirer la sonnette d’alarme. « Les entreprises peuvent s’appuyer sur un encadrement supérieur généralement de très bon niveau, formé à l’étranger. Malheureusement, ça s’arrête là », se désole Essaïd Bellal, dirigeant du cabinet de recrutement et de formation Diorh, à Casablanca. En cause : un système éducatif public défaillant et des dysfonctionnements consécutifs au changement de langue dans les matières d’enseignement scientifique – depuis qu’il a été décidé que l’arabe supplanterait le français. Même Mohammed VI, à l’occasion de son traditionnel discours du trône, a reconnu, le 20 août 2013, que « programmes et cursus ne sont pas en adéquation avec les exigences du marché du travail ».

Pénurie-écolePour palier la faiblesse de cet encadrement intermédiaire (middle management), les entreprises privées s’organisent. À l’image de Renault, qui a obtenu l’aide de l’État marocain pour financer la création d’un Institut de formation spécialisé dans les métiers de l’industrie automobile, l’Ifmia. Deux ans après son inauguration, l’usine Renault de Tanger, qui emploie 5 000 personnes, dont 300 cadres, ne compte plus qu’une poignée d’expatriés venus des différentes usines du groupe. « Elle est désormais aux mains des Marocains », s’enthousiasme Paul Carvalho, le directeur du site.

Mobilité

Cette pénurie en cadres n’est pas l’apanage du seul Maroc. La plupart des pays africains y sont confrontés. « C’est l’arrivée du français Auchan dans le capital du tunisien Magasin général (MG) qui, à travers un transfert systématique de compétences, a permis aux cadres du groupe de progresser », observe Moez Joudi, l’un des administrateurs de MG, consultant en gouvernance d’entreprise.

Orange a déjà envoyé 300 de ses employés africains sur son campus de Dakar. 

Plus au sud, les grandes sociétés doivent également remédier à la faiblesse de l’encadrement intermédiaire. Dans certains secteurs, comme l’énergie ou les télécoms, l’enjeu est de taille. « Environ 20 % des réserves mondiales d’hydrocarbures se situent sur le continent africain », rappelle Abiodun Afolabi, secrétaire général Afrique de la branche exploration et production de Total.

Des investissements importants en formation sont réalisés, notamment au Nigeria, en Angola, au Congo, au Gabon et en Ouganda. Sur le continent, le groupe emploie 9 800 personnes, soit 10 % des effectifs. « Nous voulons accélérer le développement d’un encadrement local », insiste-t-il. L’heure n’est plus à l’expatriation de cadres étrangers, mais à la mobilité de professionnels qualifiés au sein d’une région.

Accompagnement « Total »

Pour s’assurer de la disponibilité des compétences et mettre à niveau les nouvelles recrues, Total ne lésine pas sur les programmes d’accompagnement. Il accorde plus de 9 000 bourses par an, favorise l’intégration de stagiaires et multiplie les parcours de professionnalisation pour une durée de six ans. « Partout où il est présent, Total doit pouvoir s’appuyer sur un niveau professionnel constant. Le déficit de compétences n’est pas lié à une région en particulier mais à certains de nos métiers, extrêmement pointus », précise Abiodun Afolabi.

L’investissement est le même dans la branche marketing et services du groupe, qui gère l’approvisionnement et la commercialisation des produits pétroliers. En Afrique et au Moyen-Orient, 7 000 collaborateurs y sont rattachés, avec 1 800 manageurs et 600 cadres intermédiaires. Chaque année, cette division embauche en moyenne 700 personnes. « Près de 6 millions d’euros annuels sont investis dans la formation, dont une bonne partie pour les middle managers », indique Christophe Mouret, DRH Afrique et Moyen-Orient de cette branche. De quoi renforcer son image d’employeur de référence.

Telle est également l’ambition du groupe Orange, qui compte plus de 17 000 salariés en Afrique. En 2014, l’opérateur de téléphonie prévoit de recruter 400 personnes. « Dans chacun des vingt pays où nous sommes présents, il existe deux ou trois opérateurs. La concurrence est forte sur nos coeurs de métiers, mais aussi dans des fonctions liées aux évolutions du secteur : la 3G ou le paiement sur mobile », explique Clothilde Boury, DRH Afrique Moyen-Orient et Asie.

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Talents

En plus d’une politique de rémunération et d’un package social (santé, retraite, aide au logement) attractifs, l’entreprise a mis au point depuis un peu plus de deux ans une charte d’engagement auprès de ses salariés, notamment en matière de valorisation de compétences et de diversification du parcours professionnel.

L’encadrement intermédiaire, qui représente 15 % des effectifs, dispose d’un campus inauguré à Dakar il y a un an. Déjà 300 manageurs africains y ont été formés. Objectif : leur dispenser une culture managériale commune, quelle que soit leur entité d’origine. « Au-delà d’un socle commun, il est important de favoriser la dimension interculturelle du groupe.

Le programme d’échange de talents, dans le cadre de missions qui peuvent aller de trois à dix-huit mois, favorise la mobilité entre les pays et s’inscrit dans cette logique », ajoute Clothilde Boury. Mais ce n’est pas tout. Depuis fin avril, l’opérateur a mis en place une « digital academy » pour sensibiliser ses salariés à la culture numérique et à ses bonnes pratiques.

Confrontées à des besoins importants en matière de recrutement, certaines entreprises adoptent des solutions inattendues. C’est le cas, au Maroc, du secteur des assurances, qui connaît une crise due au départ à la retraite d’une partie de son encadrement. « Cette situation constitue un véritable danger », assure Assia Bouaine, directrice du capital humain de Wafa Assurance, numéro un du secteur. Pour passer le cap, les cadres qui occupent une fonction clé comme la souscription, l’indemnisation ou un métier technique ont pratiquement tous été retenus par leur entreprise dans le cadre de contrats de prestation. « C’est une solution de court terme qui permet de préserver le business. Les investisseurs ont besoin d’assureurs chevronnés pour sécuriser leurs projets », justifie Assia Bouaine. Autre avantage : cette approche évite une surenchère salariale que les entreprises doivent consentir pour débaucher des cadres déjà en poste. Avec le risque de voir leurs propres collaborateurs céder aux sirènes de la concurrence…

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